人: 2007年9月アーカイブ
士気は、プロジェクトの成功確率についての全メンバーによる総合評価と考えることができる。
「ワインバーグのシステム変革法」
熟考という行為は、意思決定のツールとしては不当に過小評価されています。熟考とは、いったん立ち止まり、あなたが扱ってきた全ての情報を十分理解することです。本当の理解というものはしばしば、リラックスし、今までに得たすべての情報を脳に処理させる時間を持てた時のみ可能となります。私の場合、ジョギングや散歩といった身体運動が、頭をリラックスさせる最善の方法になっています。
「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」
誰かの作業を誉めたい時には、面と向かって伝えてください。誰かを誉める場合であっても、チーム全体宛の電子メールを使うべきではありません。本人のところに出向くか、電話を使ってください。どんな電子メールよりも短い対話の方が、感情をこめることができるのです。
「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」
友人（俳優）から聞いたのだが、演劇業界ではこう言われているという。
「小さい役はない。あるのは、小さい役者だけ」
「知能販のプロになれ！」
教訓一、つまらない報告書の書式変更が、すごいプロジェクトになった。教訓二、精魂を込めれば、すごいプロジェクトにならないものはない。どんなつまらない仕事も、やり方次第でものすごいインパクトをもつ。
「知能販のプロになれ！」
どんな仕事も、すごい仕事にできる！
まさかと思うなら、あなたは間違ったチャンネルに周波数を合わせている。
成功するものは、つまらない仕事に目を輝かせる。ウソじゃない。
なぜ？ つまらない仕事は、かなり自由がきくからだ。誰も気にしない。誰も見ていない。だから、やりたいことができる。自分で直接、手を下せる。間違いを犯せる。危険を冒せる。そして、奇跡を起こせる！
「セクシープロジェクトで差をつけろ！」
「偉大なリーダーなんて必要ない。私たちが一人ひとり、自分の力を信じて、すばらしいことをやればそれでいい」--- セミナー参加者(1998年12月、ワルシャワ）
「セクシープロジェクトで差をつけろ！」
シリコンバレーはなぜ、かくまで栄えたのか。私の見方はこうだ。それは、シリコンバレーにシラケ鳥は飛んでいないからだ。信じられないほど多くの「従業員」が、自分の仕事に精魂を傾けているからだ。使命感に燃え、自分が作る製品を心から愛し、世界を変えるプロジェクトに夢中になっているからだ（ストックオプションがあるから、みんな必死で頑張っているなどと思う人は、自分の魂の腐臭に気がついた方がいい）。
「セクシープロジェクトで差をつけろ！」
問題と争点と行動のいちばん近くにいて、「風雪が皺に刻まれた連中」がいちばん知恵を持っている。そんなことは言われなくてもわかっているって？それならなぜ、宗教的な情熱を持って現場に直行する人間が、かくも少ないのか。 ブランド人を目指すなら現場に向かって走れ！
「ブランド人になれ！」
人は人生の大半を、厚い壁の前で過ごす。どう体当たりしてもびくともしない壁の前で、死にたくなることもあるかもしれない。しかし人は、その壁の前で、本当の力をつけていくのである。
「ブランド人になれ！」
T.H.ホワイトの『永遠の王』の中で、預言者のマーリンはアーサー王にこう言っている。「打ちひしがれたときの一番の妙薬は、何かを学ぶことよ。決して失望せず、心が決して倦まず、さまよわず、恐れや不信や後悔に決して苦しめられることのない唯一のもの、それは何かを学ぶこと」
「ブランド人になれ！」
スポーツキャスターのキース・オルバーマンはこう言っている。「よしよし、うまく行っている。このまま同じことを続けて、目先だけちょっと変えればいい。そんなことを考えていると、自分が自分のパロディになってしまう危険がある」
「ブランド人になれ！」
蛸壺の中でじっとしていれば、目は見えなくなり、耳も聞こえなくなる。体も頭脳も退化する。あなたの人生がどれだけ豊かになるか、どれだけ色彩に富むか、あなたがどれだけ変わり者になれるか、どれだけカッコよくなれるか、どれだけ時代についていけるかは、外界の刺激や衝撃をどこまで受けるかによって決まってくる。
「ブランド人になれ！」
いつも同じ人と付き合い、いつも同じ雑誌を読み、いつも同じ会議に出ているようでは、蛸壺の中で暮らしているのと変わらない。十年一日のごとく暮らしていれば、あなたのブランド力はいっこうに磨かれない。
「ブランド人になれ！」
いつも同じ仲間と昼食を取り、いつも同じ顔ぶれの会議に出席し、いつも手慣れた仕事だけをやるのは実に楽だ。一方、自分とは全く考え方の違う人と付き合い、自分の信念が揺らぐような発想にいつもわが身をさらすことは実にしんどい。
「ブランド人になれ！」
本日の予定表をもう一度じっくりながめてみよう。その中に、すごくないものがあれば、選択肢は次の2つしかない。(1)それをすごいものに変える。(2)予定を白紙に戻す。
「ブランド人になれ！」
改革とはお題目ではない。人々を安全地帯から引っ張り出すことだ。
「ブランド人になれ！」
政治は人生そのもの。全ての人が満足する改革はない。
「ブランド人になれ！」
モデルやコンセプトを持て。「自分の考え」をいつでも言えるようにしておけ。
「ブランド人になれ！」
待っていれば、事態は悪くなるばかり。戦いを起こせ。
「ブランド人になれ！」
だれにだって、多少とも変えられるものがある。まず、自分の手が届くところから始めよ。
「ブランド人になれ！」
要員は成功への鍵である。適切な経験と才能を持ち適切なトレーニングを受けたスキルの高い要員が鍵である。ツール、言語、開発プロセスが不十分でも要員が最適なら、プロジェクトは成功するであろう。しかし、ツール、言語、開発プロセスが適切でも要員が不適切なら、プロジェクトはおそらく失敗するであろう。
「ソフトウェア プロジェクト管理」
必死に働くことではなく、必死に頭を働かせることに重点をおくこと。
「デバッギング ザ デベロップメント プロセス」
毎日、「プロジェクトをあと数ヶ月軌道に乗せておく手助けとして、自分が今日出来ることは何か？」と尋ねること。
「デバッギング ザ デベロップメント プロセス」
一見どう見えようとも、それはつねに人の問題である。
「コンサルタントの秘密」
クリスマスプレゼントに金槌をもらった子供は、何でも叩きたがる。
「コンサルタントの秘密」
腕の劣る人を1人、班から外せば、腕のよい人を1人増員するよりも生産性があがることがよくある。
「ソフトウェア開発プロジェクト技法」
たいていのソフトウエア技術者は、予定を達成するために残業するんじゃなくて、達成できないことをやましく感じないように残業している。
「デマルコ 大いに語る」
成功指数とは、W・エドワード・デミングのいわゆる「外的動機因子」であり、プロ意識や職人の誇り、会社の真の成功との同一化やうまくいった仕事での歓びは「内的動機因子」である。デミングが指摘するように、外的動機因子は内的動機因子を駆逐する傾向にある。社員に数字にしたがって仕事をするように指示すると、彼らはただそのとおりにする。自身の内的価値も会社の真の目標も規範もついついお留守になる。結果は、間違いなく機能不全である。
「デマルコ 大いに語る」
変化に対する主な反応は、論理的なものでなく、感情的なものである。
「ピープルウエア 第2版」
一般的には、批評は、非難や罰としてではなく情報として与えられた方がもっと受け入れやすい。非難を行っても、人々に非難を回避する方法を見つけようと動機づけるだけである。
「ワインバーグのシステム行動法」
私たちはソフトウエアの仕事はみな論理的だと考えがちであるが、多くの行動が感情に基づいて選択されている。
「ワインバーグのシステム行動法」
端的に言えば、多くの専門家は彼らのやることにほとんど成功しているので、めったに失敗を経験しない。彼らはめったに失敗したことがないから、失敗からどう学ぶかを学習したことがない。したがって、単一ループの学習戦略がうまくいかなくなると、いつも防衛的になり、批判を遮断し、自分以外のあらゆる人に「非難」を浴びせる。要するに彼らの学習能力は、もっともそれを必要とする瞬間にまさしく停止してしまう。
「ワインバーグのシステム行動法」
私がこれまでに観察した危機に対するもっとも危険な反応は、危機が実際にどれくらい深刻なものであるかを気づかせるような情報源から自身を切り離すという傾向である。
「ワインバーグのシステム洞察法」
慣習的（パターン２）組織のプログラマのほとんどは、何事も規則どおりだ−という錯覚がもはや維持できなくなるまで−管理者を満足させるために始終罪のないうそを創作する。
「ワインバーグのシステム洞察法」
受け取ったものについて少なくとも三つの異なった解釈を思いつかないならば、その意味を十分に考察していないのだ。
「ワインバーグのシステム洞察法」
大切なのは出来事ではない、出来事に対する反応だ。次の事象を決定するのはいつでも、その前の事象ではなく、その事象に対する人々の反応である。
「ワインバーグのシステム思考法」
致命的なのは知らないことではない…知っているつもりで、実は知らない何かだ。
「デッドライン」
「あなたたちの仲裁をさせてもらえますか」というささやかな儀式の開始が、対立解決の本質的な第一歩になることがある。
「デッドライン」
我々は味方同士である。敵は問題そのものだ。
「デッドライン」
プレッシャーをかけても思考は早くならない。
「デッドライン」
悪い話が上層部に伝わりやすい経路（匿名制など）を作っておくこと。
「デッドライン」
すでにやる気のある開発者に対して、さらに圧力をかけると動機が急速に下降する。
「ラピッド デベロップメント」
あらゆる要因の中で、「動機づけ」が最も生産性に大きな影響力を与えることが、これまでの多くの調査でわかっている。
「ラピッド デベロップメント」
Lakhanpalは、グループの結束力のほうがプロジェクトメンバーの個人の能力または経験よりも、生産性に影響していることを明らかにした。
「ラピッド デベロップメント」
実際のプロジェクトについての20年間にいたる実験の後、NASAのソフトウエアエンジニアリングラボラトリの調査員はテクノロジーが原因ではないとの結論を得た。もっとも効果的な手法は、開発者自身の潜在能力を引き出すことである。
「ラピッド デベロップメント」
成功するプロジェクトでは、プロジェクトメンバーが積極的に責任を追及する。これは、自分の作業に対してばかりでなく、自分に関係のあるほかの作業に対しても同様である。
「ソフトウェア プロジェクト サバイバル ガイド」
