アート・オブ・プロジェクトマネジメント

スコット・バークマン

村上雅章訳

オライリー・ジャパン(2006)

★★★★

技術革新は滅多なことでは起こらない。技術革新は短期的には過大評価され、長期的には過小評価されるものである。顧客という視点をトレンドという一時的流行に対する切り札とするべきである。

とにかく、さまざまな道を考察し、前提の誤りを見つけ出し、新たな疑問を洗い出しながら行きつ戻りつを繰り返すということが、ものごとを設計するということなのです。
「そこには莫大な量の試行錯誤が存在している。・・・・・・観察と理論を行きつ戻りつすることになるのだ。理論を持たずして何を探すべきかを知ることはできず、事実を観察せずして理論を確認することはできないのだ。・・・・・・たった一つのことを探求する過程で数千回、あるいは数百万回にも及ぶ試行錯誤が存在していると私は確信している。」----ジョシュア・レダバーグ（ノーベル賞受賞者、1958年）

懸案事項の効果的なマネジメントは、純粋にやる気の問題となります。誰かが問題になりそうなものごとを調査し、それを文書化するために時間を割かなければならないのです。ここには何の仕掛けもありません。いったん文書化されれば、優先順位を付け、誰かに割り当て、解決することができるのです。

誰かの作業を誉めたい時には、面と向かって伝えてください。誰かを誉める場合であっても、チーム全体宛の電子メールを使うべきではありません。本人のところに出向くか、電話を使ってください。どんな電子メールよりも短い対話の方が、感情をこめることができるのです。

設計作業や仕様書作成作業といったものは楽観的な観点に立ったプロセスであるため、レビューに参加するメンバーは懐疑的な観点に立って、見落としがないかをチェックすることになります。

熟考という行為は、意思決定のツールとしては不当に過小評価されています。熟考とは、いったん立ち止まり、あなたが扱ってきた全ての情報を十分理解することです。本当の理解というものはしばしば、リラックスし、今までに得たすべての情報を脳に処理させる時間を持てた時のみ可能となります。私の場合、ジョギングや散歩といった身体運動が、頭をリラックスさせる最善の方法になっています。

ほとんどの難しい意思決定において、問題となるのは調査やデータの欠如ではありません。どれだけ情報を持っていたとしても、難しい意思決定というものはこの世から無くならないのです。

気をつけるべき最後の点は、結果ありきの調査です。何かを理解しようとすることと、特定のお気に入り理論を裏付けようとすることとの間には、天と地ほどの差があります。

こういった状況の難しさは、状況それ自体にあるのではなく、その状況が発生しているコンテキストにある場合がほとんどです。問題の発生がプロジェクトの終盤に近づいているほど、チーム（またはPM）の士気が低下し、問題への対処が難しくなっていくのです。プロジェクトが終盤に近づくにつれて、こういった問題を解決するための手段が少なくなっていく上、そのコストも高くなっていくためです。

多くのプロジェクトは、特定の役割を割り当てられた人々から構成されており、これらの人々は自らの守備範囲を超えた（あるいは自らの役割と誰かの役割の隙間にある）ものごとには責任を取ろうとしない場合がほとんどです。しかしより大きな問題は、私たちのほとんどが他者との衝突を避けようとする点にあるのかもしれません。多くの場合、PMは関係者をどれほど不快にしようとも、質問を行い、前提に疑問を投げかけ、真実を追究しなければならないのです（とは言うものの、関係者にできるだけ不快な思いをさせないようにしつつ、これらのことを実践するのがPMの目標となります）。

こんな本を仕事に役立てています

アート・オブ・プロジェクトマネジメント

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