マイクロソフト シークレット （上）

マイケル・A・クスマノ/ルチャード・W・セルビー

山岡洋一 訳

日本経済新聞社(1995)
★★★★★

マイクロソフトの内部を分析したものです。ソフト開発手法という点からも学ぶべきことがあります。
上巻から、印象にのこるインタビュー部分を書き抜きました。

マイクロソフトの幹部・社員へのインタビューによる調査、社外秘資料による同社の戦略、組織、開発プロセスを分析
した「マイクロソフト・シークレット」の概要を紹介致します。

ここでは開発プロセスに焦点をあてました。開発プロセス以外にもいろいろなアイディアの詰まった本ですので、
一読をお勧めします。

第１章　マイクロソフトの組織と管理

ＩＢＭには品質保証部門はあったが、規模はマイクロソフトには遠くおよばないし、独立した
立場から検査するという性格が強かった。ＩＢＭは対立をつくりだす経営法式を意図的にとっ
ていた。各部門がそれぞれ狭い立場から主張をするようにすれば、あらゆる角度からの事実が
報告されるので、正しい判断を下せるというわけだ。・・・ＩＢＭの開発部門で学んだことは
、悪いニュースの隠しかただった。・・・最後の最後になって悪いニュースを知らせる。
・・・これでは悲惨な結末になる。・・・当社は「手持ちの札を見せ合う」方式をとっており、
とても風通しがよい。ワードの開発者のひとりから「この部分がおかしくなっている」などと
伝える電子メールが送られてくるし、意見を交換するのが裏切り行為だとは考えられていない。
（メープルズ）

メープルズによる開発プロセスの基本原則
１．自分のスケジュールは自分で立てる。
２．プロジェクトには予見できない遅れがつきものだとの前提に立って、
　　スケジュールに予備期間を組み込む。
３．仕様書は変更されるものと考え、最初から完璧な仕様書を書こうと
　　して時間を無駄にするようなことはしない。
４．中間目標を設定し、とくに難しい部分からはじめる。
５．技術でもプロセスでもなく、ユーザーの問題に焦点をあてる。
６．社員を移動させ、よい部分と悪い部分がまじりあうようにする。

わたしのグループにはいくつかのルールがあり、それをまもるようにしている。第１に、グループ
のメンバは全員、コードのある部分を担当しており、管理だけを仕事にしている人間はいない。
・・・管理だけをやっていると、目標を見失うようになり、問題を察知できず・・・すばやい対応
がとれなくなる。・・・わたしの場合、勤務時間のたぶん５０パーセントは問題の解決と
コーディングにあてている。
（ペラゾーリ　NT3.0のソフト工学責任者）

頭のにぶい連中が大勢いて、管理者がたくさんの規則をつくって社員を管理している企業とは違う。
当社では、優秀な人材が大勢いて、だれもが正しいことをしようと必死になっている。・・・社員
の頭数だけをそろえ、たくさんの規則をつくってその埋め合わせをしようとする愚かな企業もある。
それで問題の一部は解決するかもしれないが、規則がないことが問題の根源なのではない。たくさ
んの規則をつくらなければ仕事ができない者をやとっていることこそが問題なのだ。
（クリス・ピーターズ）

規則をきらったり、規則をひつようとしない人材の雇用には欠点もある｡こうした人材は、手痛い
失敗を通じてしか学べないことが多い。われわれの印象として、マイクロソフトの開発者とテスト
担当者は、一部に例外はあるものの、ソフトウエア工学に関する論文をあまり読まず、先駆者と
解決策を再発見し、他社がはるかまえから重要と考えていた効率的なソフト開発方法に､何年も
たってようやく気づくことが多い。

第2章　創造性と技術力のある社員の管理

全体的に見ると､マイクロソフトでは開発者一人につきテスト担当者一人がついている勘定になる。
全社で約4100人の開発スタッフ（プログラム管理者、製品計画担当者を含む）のうち、1850人が
テスト担当者である。（これに対して､大型ソフトを開発している日本や米国の企業で､開発
スタッフのうちテスト担当者の比率は､高くても10から15パーセントであり､通常はこれよりはるか
に低い｡ただし、ロータスではマイクロソフトに匹敵する高さだ。）

第3章　製品と標準の競争
第4章　製品と開発プロセスの決定

これが、回転の速い消費者向けソフト開発の特異な点だと思う。開発中、すべての作業を平行して
進める。仕様書がある程度できたら､おおまかなスケジュールで作業を始め､作業を進めながら
仕様書に磨きをかけ、スケジュールを調整し､テストの方法も同時に変更していく｡しかし、すべて
をできるだけはやく、確実に先へ進めている。一瞬も止まらない。
（クリス・ピーターズ）

同社のチームは、まず、ユーザーのニーズを理解し、そのニーズから個々の機能を組み立てる。
次に、これらの機能の優先順位を決め、開発プロジェクトを3から4段階の中間目標サイクルに分けた
サブプロジェクトに機能を割り当てる。また、仕様書と製品開発の創造性を高めるため、管理者は
プロジェクトの資源を「固定」する、つまり、プロジェクトにつぎ込む人数と時間を制限するように
している。こうして固定された資源は、製品開発スケジュールを決める主要な要因になる。

開発と安定化の機関のうち、通常は約3分の2を開発段階に、3分の1を安定化段階に当てる。オフィス
製品部門担当副社長のクリス・ピーターズは、一般的なスケジュール管理方針について、
「スケジュール全体の中で、機能を開発する時間は半分で、後の半分はデバッグと予見できない事態に
備えておくのが通常だ。つまり、2年間のプロジェクトを始めるなら、1年間の予測を作成する。・・・
計画通り進まなければ、重要度が低いと思われる機能を削除する」と語る。この中間目標プロセスに
よって、管理者は製品の進捗状況を十分に把握でき、開発サイクル後期に、柔軟に機能を取捨選択
できる。

中間目標は、エクセルで始めて採用したものだ。今では、他のグループも全て使っていると思う。
・・・要するに、プロジェクトを3段階ぐらいに分け、・・・各段階が終わった時点で、製品を
出荷すると想定する。
（ピーターズ）

我々のグループでは、開発期間を3段階の中間目標に分けている。中間目標の期間は、6週間のことも
あるし、10週間のこともある。・・・中間目標時点の目標は、それまでに開発した機能を全て完成し、
・・・そのリリースのバグをなくすことだ。そして、そのリリースが「出荷レベルの品質」に達した
時点で、次の中間目標期間に移行する。この方法の最大の利点は、プロジェクトが完全な混乱状態に
なるのを防ぐことだ。つまり何千ものバグが残り、いつ完成するのか分からない状況になるのを防ぐ
ことだ。（マイク・コンテ）

コードの完成は、30から40人のプロジェクトでは判断しにくい。たとえば、一つのバグの処理に3日も
かかったとすれば、実際にはコードを書いているのだ。コードはまだ完成していない。・・・
プロジェクトの完成を急ぐと、バグの数は増えていく。次に、数時間で処理できるような本当のバグの
処理へと移行すると、バグの数は毎日減るようになり、出荷にこぎつける。こうなれば、バグは
はっきりと減少しはじめる。そうなったら、コードの完成だと分かる。・・・これはごまかしようが
ない。（ピーターズ）

開発者が深く考えずに「1週間かかる」といっただけで、1週間のスケジュールを組んでしまうことが
多すぎる。そこで、作用の規模をつかみ、スケジュールに予備期間を組み込むには、どのような質問を
すればいいのかを考えてきた。以前は、スケジュールに予備期間を組み込まない人が多かった。ソフト
の開発を始めてまもなく、予備期間を組み込んだスケジュールを社長に提出すると、「なんだ、釣りに
でも行く気か。この予備期間に何をするつもりだ」といわれたことがある。「経験から行って、多分
バグを処理するために必要です」と答えると、「そんなあいまいな話ではなく、具体的に何をするのか
話してみろ」といわれた。そこで「具体的に何をするのか、分かっていないから予備期間としています。
とにかく必要なので信用してください」と答えた。古いタイプの管理者にとってスケジュールに予備
期間をいれるのは常識はずれなので、開発責任者が出したスケジュールから、予備期間が消されること
も多い。「これではだめだ、もっと短縮しよう。出荷する必要がある。予備期間を減らせばいい」。
そうなると、スケジュールは非現実的になる。何に必要になるのかはわからないが、何度も何度も、
必要性を思い知らされてきた。バグを処理するためかもしれないし、途中で何か思い付いて「この機能
は是非追加するべきだ」ということになるかもしれない。・・・だから2ヶ月あるなら、1ヶ月は予備
期間にすべきだ。予備期間を50パーセントにすると、ちょうどよい。その理由はうまく説明できないが
・・・。
（ブラッド・シルバーバーグ）

経験からいって、開発者には自分のかいたコードを動くようにする責任がある。・・・最初は混乱して
いるようにみえるが、最後には、各自がどうすればいいのかを分かっている。そこで短い期間を取る
ことにした。この期間を「中間目標0」と呼ぶようにしている。これは製品のあるバージョンが完成
してから、次のバージョンのコーディングが正式に始まるまでの間で、開発者がわかっているまちがい
をあらいだし、一掃する期間だ。
（ジョン・デ・バーン）
例えば、エクセル4.0から5.0の間に、開発者は1から2ヶ月かけて、このような修正を行った。

機能を開発する詳細な過程や取捨選択は、事前には分からないことが多いため、プログラム管理者は、
仕様書の各部を意識して不完全にしておく。プロジェクトが進むと、機能の動き、開発方法の選択、
パフォーマンスとの兼ね合いについて、開発者が更に詳しい情報を提供する。クリス・ピーターズは、
適切な機能を決めるには、直接ソースコードを見る必要があると強調する。

機能を正しく扱うには、コードを見て、コードの中で技術的に取捨選択を考える必要がある。また、
我々が開発している機能はきわめて複雑なので、実際に動かしてみなければ、その機能がどのように
なるのか、正確には分からない。ＩＢＭには頭のきれる人間がいないから、仕様書どおりにコードを
書いていた。おそろしい話だ。仕様がどのようになるのかを理解し、変更し、完璧にする、つまり、
ユーザーのニーズに合ったものにする必要がある。（ピーターズ）

1週間以上かかる作業と見積もった場合、開発者が十分考えていないとみて、ほぼ間違いない。半日
以下の作業と見積もった場合、・・・考えすぎている。プログラミングの時間を増やし、考える時間は
減らすべきだ。たとえば、何かの作業にどれぐらいかかるかと開発者にたずねると、相手は1ヶ月と
答える。1ヶ月というのは、無限の時間と同じだ。そこで、「1ヶ月には22日ある。この22日間に作業
することを、22個あげてみろ」というと、「そうだな、やっぱり2ヶ月くらいかな」と答える。それを
22個の作業に分けているうちに、「ああ、思っていたよりずっと大変だ」とわかる。そこで、通常は、
3日以内の作業にまで細分化するようにしている。

出荷日を確定しようとするのは、出荷日が未確定だと行われない創造や厳しい決定を、行わざるをえな
くなるからだ。「機能は30個にしようか、20個にしようか」と考える。出荷日が決まっていなければ、
いつも答えは30個だ。「大きくて複雑な製品にしようか、中ぐらいの製品にしようか、小さくて機能の
少ない製品にしようか、」「よし、複雑な製品にしよう。出荷日は変えればいい。」・・・そこで、
ふつうは出荷日を確定し、製品の利用価値の8割をもたらす2割の中心機能を考えるようにする。・・・
問題はアイデアの不足ではない。アイデアが多すぎることだ。アイデアの中で特に重要なものを見つけ
るための規律を、どうやって作り出すかだ。
（ピーターズ）