スティーブン・R・コヴィー
A・ロジャー・メリル
レベッカ・R・メリル
宮崎伸治/訳
キングベアー出版(2000)
「７つの習慣」のコヴィーの２作目です。「７つの習慣」のうちの「第三の習慣（重要事項を優先する）」を掘り下げたものです。テクニックではなく「原則」に則った考え方は、現代のほとんどのビジネス書が１−２年で消えていくのに対し、１０年、２０年と読み継がれるであろうと確信します。「農場の法則」には特に共感しました。
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従来の時間管理は、「物事を効率的に行っていれば、いずれ人生をコントロールできるようになる。そして、コントロールできるようになればなるほど、安定感と充実感が得られる」というものでした。
私たちはこの意見に賛同できません。
何もかもコントロールできる能力を身につけて幸せになろうとしても無駄なことです。自分の行動を選択することはコントロールできても、自分の行動から生じる結果は、自分ではコントロールできません。なぜなら、それをコントロールするのは「原則」だからです。
自分の人生をコントロールするのは自分ではなく、「原則」なのです。
本書では、従来とはかなり違った時間管理法を紹介します。それは原則中心のアプローチであり、従来の「より速く」「より懸命に」「より機敏に」「より多く」という方法を超えるものです。この方法は、あなたに新しい時計ではなく、羅針盤を与えます。なぜなら、いかに速くやるかよりも、何をどうするかの方向性の方が大切だからです。
自分がどのようにして重要事項を優先しようとしているかは、自分が二つの強力なツール（時計と羅針盤）をどのように使っているかを考えてみればわかる。
「時計」とは、時間をどのように使い、管理するかを表す「約束・予約・スケジュール・目標・活動」のことである。「羅針盤」とは、自分の人生をどう生きていくかといったことを表す「ビジョン・価値観・原則・ミッション・良心・方向性」のことである。
時計と羅針盤の間にギャップがあること（自分がやっていることが、自分の重要事項に役立っていないこと）を強く感じた時に葛藤は生じる。
皆いつも忙しくしていたいのである。忙しいほど価値のある人間であるという考え方が当たり前となり、忙しいことは今や一種のステイタスとなっている。忙しくないことに恥ずかしさを感じ、誰もが忙しさを求め、忙しくすることで安心感を得ているのである。忙しさは心の防衛手段でもあるのだ。またそれは、重要事項を実行できない格好の言い訳にもなっている。
「緊急度」そのものが問題なのではない。問題なのは、「重要度」に代わって「緊急度」が生活を支配する要因になることであり、緊急なことをすることが「重要事項」になってしまうことである。
「私は、難しくなってしまった問題には手を触れません。難しくなる前の簡単なことに取り組むのです。」（オリバー・ウェンデル・ホームズ）
人間としての「四つのニーズ」の満たし方
ニーズの本質は、「生きること、愛すること、学ぶこと、貢献すること」という言葉で表すことができる。生きるニーズとは、肉体的ニーズ（衣食住・お金・健康など）である。愛するニーズとは、他人と接し、帰属し、愛し愛されるための社会・情緒的ニーズである。学ぶニーズとは、成長したいという知的ニーズである。貢献するニーズとは、意義を持ち、目的を持ち、社会や人のために役に立ちたいという精神的ニーズである。
マネジメントは問題志向（問題のあるものや人自体を重視する考え方）だが、リーダーシップは機会志向（問題が何と関連しているのか、その結びつきの機会を重視する考え方）である。
現代心理学の父の一人、アブラハム・マズローは「欲求の階層」を考え出し、人間の最も高度な欲求を「自己実現」とした。しかし彼は後年、理論を改め、最も高度な欲求は「自己実現」ではなく、「自己超越」（自己よりも高次の目的のために生きること）であるとした。
「原則」の力は、時代を超えた普遍的な真実である。もし、原則を理解し、原則に基づいた人生を歩めば、どこにでも応用できるだろう。方法ではなく、「原則」を子供に教えれば（あるいは方法を支えている原則を教えれば）、その子は将来どんな問題が生じても対処できるようになる。方法だけを理解することは、その場の要求（難題）に対応することだが、原則を理解することは、その場の要求（難題）により効果的に対応するだけでなく、将来起こりうる何千もの難題をも対処可能にさせてくれるのである。
何がこの世を支配しているかを理解するには、「農場の法則」を考えてみればよい。農場においては、「自然の法則」が農作業と収穫を支配していることが容易に理解できる。だが、企業においては、プロセスを飛ばしたり、システムをごまかしたりしても成功することがある。そして、目的さえ達成すればそうしたやり方でもいいのだ、と思わせることが多々ある。
例えば、学生時代に「一夜漬け」の勉強をしたことはないだろうか。ふだんは勉強せず、試験の前日に徹夜で知識を詰め込もうとしたことはないだろうか。
農場で「一夜漬け」ができるだろうか。春に田植えをせず、夏の間は放っておいて、秋にすべてのこと（土を掘り起こし、種を蒔き、水をやり、除草することなど）を一夜ですませることができるだろうか。
農場のような「大自然のシステム」には「一夜漬け」は通用しない。そこに「社会システム」と「大自然のシステム」の大きな違いがある。「社会システム」は価値観に基づいているが、「大自然のシステム」は原則に基づいている。短期的には、「社会のシステム」では「一夜漬け」が通用しそうに思える。応急処置やテクニックで成功を収めることができそうに思える。
しかし、長い目で見れば、「農場の法則」が人生のすべてを支配するのである。どれだけ多くの人が、学生時代に「一夜漬け」をしなければよかったと後悔しているだろうか。学位だけは取っても、それだけの教養が身についていない人は、いずれ「学校のシステム」における成功と、本当の自己啓発（分析力・創造力・想像力・伝達能力・表現能力・問題解決能力を身につけること）とは違う、ということに気づくだろう。
刺激と反応のスペースに存在する自覚・良心・自由意志・想像力という四つの独特な能力が、人間としての自主性（選択肢、反応し、変化する力）を作りだす。これらの能力が羅針盤を形成するのである。
学び、聴き、反応することで「良心」を養う
「良心に従わないでいると、良心とは何かが分からなくなる」（C・S・ルイス）
約束を守ることで「自由意志」を育てる
イメージ化によって「想像力」を開発する
「超越的ビジョンの力」は、心に染みついている脚本（道筋・動機づけ・先入観など）よりもはるかに強力であり、そのビジョンを達成する過程で、そうした考えを服従させ、覆い隠してしまう。
個人から生まれたビジョンは、やがて個人を超越し「共有のビジョン」となる。そのエネルギーは、人々に、「非常に多くの時間とエネルギーを消費し、生活の質を損なう否定的な作用」を払拭する力を与えてくれる。
強力なミッション・ステートメントの特徴
(1)心の最深かつ最良のものを表している。内面生活としっかり結びついている。
(2)独自の才能を発揮できるようになっている。
(3)自らの利害関係を超えたものになっている。
(4)人間の4つの基本的な（肉体的、社会・情緒的、知的、精神的）ニーズと独特な能力（自覚・良心・自由意志・想像力）のすべてに関わっている。
(5)質の高い生活を生み出す原則に基づいている。目的も手段も「真北の原則」に基づいている。
(6)「ビジョン」と「原則に基づいた価値観」の双方と関わっている。・・・強力なミッション・ステートメントには性格の要素（どんな人になりたいか）と能力の要素（どんなことを成しとげたいか）が必要である。
(7)人生の重要な役割のすべてに関わっている。「個人」「家族」「仕事」「地域社会」のそれぞれの役割のバランスが取れるようになっている。
(8)他人に印象づけるためではなく、自分を奮い立たせるために書かれている。心の底から鼓舞される内容になっている。
強力なミッション・ステートメントを作り、それに従って生きれば、時間の使い方が劇的に変わる。時間管理について考えるとき、方向性よりもスピードについて心配するのはバカげている。数分の努力を惜しんで、何年という長い年月を無駄にするようなものである。
ビジョンは、人生のすべてを動かす基本的な力である。それは、自分にしかできないことを教えてくれるものである。それは、重要事項を優先する能力（時計よりも羅針盤を優先し、スケジュールや「もの」よりも「人」を優先する能力）を与えてくれる。
そして、より大きな価値観を持って、生き、愛し、学んでいくうちに、自分が残せる最も重要な遺産とは「ビジョン」であることが分かる。子供たちが自分自身のことをどう思い、どのような夢を描くかは、私たちみんなの生活の質に多大な影響を及ぼすのである。
「自分の時間と才能を他人と惜しみなく分かち合う」
責任から逃れることはできない。私たちが行うことはいずれにせよ周囲に影響が及ぶのである。自分の人生は自分に責任がある。自分の持っているもの（お金・所有物・才能・時間）で何をしようとも、後世に生きる人々に遺産を残すことになる。私たちは、自分の脚本（先入観）がどんなものであれ、自分独自の能力を使い、自分が望んでいる責任行動を選ぶことができる。次の世代に、借金、資源の枯渇、幻想、自己中心的な考え方、虐待といったものを残すべきではない。健全な環境、人々に愛されてきた物、責任感を大切にする考え方、原則中心の価値観・貢献のためのビジョンなどを遺産として残すことができる。そうすることによって、現在だけでなく将来の生活の質も高めることができる。
「性格を鍛えること」は「体を鍛えること」に似ている。試練が訪れたとき、もし力がなければ、どんなに取り繕っても力がないことをごまかすことはできない。大胆な目標を設定するにはそれに応じた力が必要である。慢性的な問題に、応急処置をするのではなく真っ向から取り組むには、それなりの力が必要である。みんなが反対しているのに自分の信念を貫くにも、それなりの力が必要である。
私たちは、目標を設定するために「想像力」を使い、それを実行するために「自由意志」を使うのである。
「想像力」と「自由意志」には驚異的な力がある。「自由意志」の力によって決断力が持て、「想像力」の力によって意識が変わるのである。しかし、それは私たちが持つ力のほんの一部にすぎない。
私たちは、目標を設定するとき、他の二つの能力を無視してしまいがちである。
・「良心」とは---目標と、ミッション・原則・ニーズとを深く結びつけているものである。
・「自覚」とは---自分の能力と「信頼口座」とのバランスを的確にとらえているものである。
自分に負けそうになったとき、持続力を与えてくれるのは「目的意識（なぜ）」なのである。心の奥のより深い「イエス」が燃えていれば、諦めの気持ちに対して「ノー」と言えるのだ。
「コントロール」というパラダイムで見るか「リリース」というパラダイムで見るかは、他人を見る見方を反映していることが多い。もし「コントロール」の見方をすれば、何かを成しとげるには自分たちを厳しく管理しなければならないと思うだろう。もし「リリース」の見方をすれば、リーダーシップとしての主な仕事は、内的な能力を開放するのに最適な状況を作り出すことだと思うだろう。目標設定の際、「頑張り通す」「厳しく鍛える」「どんなことをしても実行する」という考え方の「自由意志」に焦点が合わせられていれば、その考え方は、基本的なパラダイムが「コントロール」であることを物語っている。
多くの企業は、あまりに経済的次元や肉体的次元に焦点を合わせすぎているため、めったに深い動機を引き出すことはない。企業が、社会的ニーズ・知的ニーズ・精神的ニーズを認識したり、取り組んだりすることはない。したがって、従業員が心の中で感じていること（愛するためのニーズ、学ぶためのニーズ、崇高な目的のために生きるニーズ）と企業側の考えとが結びつくことはない。しかし、従業員の求めているものこそがエネルギー・創造性・忠誠心の源となっていくのである。
正しいことを正しい理由のもとに、正しい方法で行うことが、質の高い生活を送るための秘訣である。それは、ビジョンとミッションと「真北の原則」とを一致させることのできる、鍛えられた「良心」を通してのみ実行可能なことである。
誠実さとは、どんなことがあっても目標にしがみつくことではない。それは、選択の瞬間にミッションに基づいた行動をとることである。
「原則に基づいた目標」を設定するには、人間の持つ四つの独特な能力すべてを相乗効果的に使うことが必要となる。
・良心を通して、自分と「ビジョンが発するエネルギー」「ミッション」「原則」とを結びつける。
・創造力を用いて、目標を達成すための相乗効果的・創造的な方法をイメージする。
・自覚によって、現実的な目標を設定する。
・自由意志を用いて、意義のある選択をし、それを実行に移す。約束したことは誠実さをもって必ず実行する。
効果的な「週単位の目標」の五つの特徴
(1)良心に従っている
(2)第二領域に含まれる事柄が多い
(3)人間として基本的なニーズと能力を反映している
(4)「集中の輪」の中にある---「集中の輪」とは、関心があり、影響を及ぼすことができ、自分のミッションに合致している事柄のことである。
(5)「決意」と「専念」のどちらなのかがはっきりしている
第二領域時間管理とは、スケジュールに優先順位をつけることではなく、優先課題をスケジュールに入れることである。時間帯のすべてをスケジュールで満たすことではなく、「大きな石（優先事項）」を先に入れ、それから必要に応じて「砂利」や「砂」や「水」を入れることである。
容器をいっぱいに満たすことが目的ではない。目的は、まず最初に「大きな石」を入れ、あとで良心に従って変更することもできるように少し隙間を空けておくことである。
どの週も、どの日も、どの瞬間も、未知の領域であり、すでに過ぎ去った時間ではない。私たちは、落下傘で未知の領域に降下していくのである。自分が作った道路地図は役には立つものの、効果的に車を運転できるかどうかはほとんど自分自身の羅針盤にかかっており、いかなるときにも「真北」に合わせることを可能にする四つの能力が試される。だから、第二領域時間管理の目的は、「選択の瞬間に誠実になれる力を身につけること」なのである。そうすれば、どんなに寄り道をしようが、新たにどんな道が造られようが、自分の羅針盤を頼りに自分の進むべき道が見えてくる。
「私たち強制収容所に入れられていた者は、最後のパンを人に譲って、他人を慰めながら歩き回っていた男たちのことを覚えています。そのような人たちはごく少数でしたが、それでも、そのような人がいるということは、『人間には奪うことのできないものが一つある』という十分な証拠になります。その『奪うことのできない唯一のもの』とは、人間の持つ自主性（ある状況に置かれたとき、自分独自の態度を選択する自由）です。
選択の自由は常にあるのです。毎日、毎時間、選択の機会が存在しています。あなたの自主性（心の自由）を奪うような高圧的な力が立ちはだかったとしても、それに屈するか屈しないかはすべてあなたの選択になるのです。もし屈してしまえば、あなたはもう周囲の状況に左右される人間になってしまうのです。」（ビクター・フランクル）
第二領域時間管理の重要な目的は、物事に対して反応的（被害者意識を持ち、感情的）にならず、誠実に行動する力を高めることである。そのために私たちは、個人のミッション・ステートメントを作ったり、週間計画を立てることによって実践していくのだ。計画を立てるとき、私たちは、原則・ニーズ・能力に基づき主体性をもって決定するためにも、反応的になってはならない。
私たちは、毎日の出来事、瞬間瞬間の出来事に対して、刺激と反応の間のスペースで立ち止まることにより、誠実に実行する能力を高めることができる。自分に対して素直な気持ちで、(1)意図をもって尋ね、(2)言い訳をせずに聴き、(3)勇気をもって行動する、という人間の独特の能力を使えば、誠実さが生まれてくるのだ。
第二領域時間管理の威力
１．やろうとしていることがミッションに結びついているかどうかを考える---それによって、人生の重要事項を知ることができ、心の中に燃えている「イエス」を引き出すことができる。その「イエス」は情熱とエネルギーを生み出し、「重要度」の低いことに対して「ノー」という力を与えてくれる。
２．役割を見直す---それによって、各役割同士のつながりが見え、相乗効果的な方法を再確認できる。
３．目標を確認する---それによって、ミッション達成に向かって、毎週自分の役割の中で最も重要なことは何なのかを見すえ、生活の質を高める原則に基づいた目標を設定することができる。
４．週の予定を組み立てる---それによって、「大きな石（第二領域の目標）」を最優先して入れ、その周りにそれ以外のものを入れることができるようになる。
５．誠実さを行使する---それによって、刺激と反応の間のスペースで冷静に考えることができるようになる。また、選択の瞬間において、誠実さを持って重要事項を実行できるようになる。
６．評価する---それによって、一週間を「人生から学ぶ」上向き螺旋の成長状態に変えることができる。
以上のことを実践していけば、従来の「より多くのものを、より少ない時間で行う」やり方ではなく、「重要事項を、バランスよく相乗効果を発揮しながら行う」方法へと、パラダイムを変更できるようになる。それが、「生きること、愛すること、学ぶこと、貢献すること」に対する総合的なアプローチとなるのである。
ほとんどの人は、眼を覚ましている時間の大部分を他人と接すること（あるいは悪化した人間関係を修復すること）に費やしている。効果的な相互依存とは、結局、時間管理の問題なのである。しかし、従来の時間管理方法は、相互依存の問題を扱っていないか、扱っていたとしてもそれを取り引きと見なしてしまっている。
この取引的な相互依存は、人間を機械的・支配的に「もの」のように扱うパラダイムから生まれたアプローチである。つまり、「人」とは「より多くのことをこなすために自分の仕事を押し付けてしまえるもの」であったり、「できるだけ早く本来のスケジュールに戻れるよう簡単に処理されるべき邪魔なもの」と見なされているのだ。
しかし、第二領域時間管理における相互依存は取引的ではなく、変容的である。それは、周りの人々を劇的に変えてしまうものだ。それは、個々人の独自性・能力・想像力を活かし、相乗効果的な第三案の可能性を考慮に入れている。
第二領域時間管理における相互依存とは、スケジュールよりも人を優先することで人間関係を豊かにし、周りの人と一緒に新しいものを創造することである。それは、究極的な「エンパワーメント」といえるもので、多くの人のエネルギーと能力を相乗効果的に組み合わせることによって、創造性・能力・生産性を急激に伸ばせるものである。
従来の時間管理法は、監督・管理することに焦点をあわせており、それは「人」を「もの」に格下げする考え方である。従来の時間管理法で考える人は、組み立て、計画し、優先順位を決め、自分を鍛え、コントロールするために、最後には自分自身さえも効率化するようになる。
しかし、第二領域時間管理のパラダイムは、「人」が第一であり、「もの」は第二という考え方である。すなわち、リーダーシップが第一であり、マネジメントは第二となる。以下、効果性が第一、効率性は第二、ビジョンが第一、組織は第二、目的が第一、方法は第二である。
ほとんどの人は「勝つ(WIN)ということは相手が負けることである」という先入観を持っている。しかし「勝つ(WIN)」ことは、必ずしも相手が負けることだけを意味しているわけではない。相手に勝つ(WIN)のではなく、自分の目的を達成(WIN)するということも意味しているのである。そこに考えが至れば、競争するよりも協力し合った方がより多くの目的を達成(WIN)できるということも理解できるだろう。
誰もが皆、何とか安心感を得ようと、狂わんばかりに忙しく立ち回って、組織における自分の立場を保とうとしていました。その根底にあるパラダイムは、「もし業績が悪化しても私は解雇されるはずがない。なぜなら私は最も多忙であり、最も勤勉であり、みんなそれを知っているからである」というものでした。
皆に十分権限が与えられている信頼度の高い環境の中にいられれば、それはすばらしいことである。しかし現実はなかなかそうはならない。多くの組織には、規則や約款や形式主義が氾濫している。方向性は統一されておらず、システムとシステムがぶつかり合っている。権限の範囲は狭く、仕事以外のことから満足感を得ており、仕事をしている時間の多くを第三領域（政治工作・陰口・叱責・責任追及・罪の告白など）に費やしている。職場にたむろしてお互いの傷をなめ合っているだけなのだ。
私たちは、実際には他人を「エンパワー」することはできない。できるのは、エンパワーメントの条件を満たすことによって、人が四つの独特な能力を使えるような環境を作り出していくことだ。
エンパワーメントの本質は信頼性（人格と能力）である。人格とは、私たちの「人となり」のことであり、能力とは、私たちが「できること」である。信頼性を高めるには人格も能力もともに必要となる。
信頼はすべてのものをくっつける「接着剤」である。
繰り返すが、信頼は信頼性から生まれてくるものである。だから、信頼を生み出すためにできる最大にことは、約束を守り自分自身の信頼性を高めることである。
多くの組織は「三百六十度のフィードバック」を得ているわけではない。彼らは数字（損得勘定）にのみ焦点を合わせているのである。数字は、短期における厳然たるデータであるが、そのようなデータは、情報システムとしては不完全である。なぜなら「人」を扱っていないからだ。また、扱おうともしていない。それは「人の活動や費用」を記録しているかもしれないが、「人の心・力・能力」については何も言及していない。数字の損得だけで判断してしまう「実利的な考え方」を作り上げてしまい、数字では計れない重要な要素（例えば、人材開発、品質改善、システム、長期投資、チーム精神、信頼度の高い環境など）を無視する形で組織を動かしてしまうのだ。
信頼度の高い環境では、まじめに働いた結果犯したミスは、「学習するための機会」として捉えられる。もしあなたが何かに失敗したときは、その原因を考えてほしい。そして話し合うことである。その経験から何が学べるか考え、一歩前進することである。そこで働く人々が失敗に対するリスクを恐れているとすれば、組織にとってそれはWINとはならない。人は、失敗が許されないとき、厳密な意味で自分をコントロールすることはできないからだ。
あなたの職場環境には、ほかには真似できない強みがあるはずだ。技術は真似できる。情報は得られる。資本は買うことができる。しかし、「組織集団として働く能力」「第二領域で働く能力」「重要事項を優先する能力」は、買ったり、移したり、植えつけたりすることはできない。信頼感にあふれ、エンパワーされた環境は常に自家製なのである。
原則中心の生き方は、それ自体が目的なのではない。それは、手段であると同時に目的なのである。それは、人生の旅路を決めるものであり、私たちが一日一日「重要事項」を成しとげようとしているいる間に経験する「力と安らぎ」となるものである。
原則中心の生き方を実践すれば、羅針盤の進路と目的地は一致する。
このように行動することで、システムを変えていくのである。単に仕事をこなすだけでなく、自分を含めた全員のために将来の時間を節約するのだ。信頼関係を結び、顧客のニーズに最も効果的な方法で応えるのである。
皆を巻き込み、一緒になって問題を解決することである。今後とも、問題を効果的に解決できる力をつけるためには、問題を解決する過程において人間関係を築いていくことである。
「私たちは、何が起こるか分からないこともあって、将来の計画を数多くたてることは不可能だろう。しかし、正しい行動が要求される重大な局面において、どんな時でもそうした行動がとれるよう、心身ともに高潔に保つことはできるし、高い理想を持ち続けることは可能である。身に付いた習慣や常に抱いている考え方に反する行動を、その時になっていきなり実行できる人などいないのだ。」（ジョシュア・L・チェンバレン）
意識しているいないにかかわらず、多くの人は一日が計画通りに進むことを期待している。だから、予期しなかった問題が生じたときや、誰かが予期しなかったことを求めてきたとき、フラストレーションを感じるのである。つまり気品的に「人」を「邪魔者」として見ており、「変化」を「敵」として見ているのだ。ここでいう安らぎと幸福に基準は、「一日をうまく過ごせるかどうか」「日課としてリストしたものがすべてチェックできるかどうか」という点にかかっている。
しかし、期待を変えてみたらどうなるだろうか。一日一日を、刺激的な新しい冒険だと考えたらどうなるだろうか。冒険とはいえ道路地図だけでなく、地図のないところも移動できるよう羅針盤も準備されている。他人を助けるための機会として問題を考えてみたり、自分の最優先課題に挑戦できる機会を楽しんだりするとき、羅針盤が「最良」の道を教えてくれるはずだ。一日を通して重要事項を優先したかどうかに安らぎと幸福がかかっているとしたらどうだろうか。そうした冒険に期待することは、その日の現実の生活にどのような影響力の違いをもたらすであろうか。
「プライドは精神的ながん細胞である。それは、愛情を歪め、満足感や常識すらも食いつくしてしまうものである。」（C・S・ルイス）
プライドの毒を溶かしてくれるのは「謙虚さ」である。私たちは孤島に住んでいるのではないということを悟る謙虚さ、自分の生活は他人の生活と切っても切り離せないようにつながっているということを悟る謙虚さを持つことだ。自分自身が今まで囚われていた競争心や、さまざまな慣習に縛られないことだ。原則の価値を認めれば認めるほど、より大きな心の安らぎが得られることが分かるだろう。
７つの習慣
スティーブン・R・コヴィー
ジェームス・スキナー、川西 茂/訳
キングベアー出版(1996)
今、書店に並んでいるビジネス書100冊以上の価値があります。
その真価は、現代のビジネス書を数多く読んで、次から次へといろいろなテクニックを与えられ、それでも満足を得られないという中毒症状の人が、最もよく理解できるでしょう。私もそうでした。逆にビジネス書や自己啓発書を読まない人にとっては、ピンと来ないかもしれません。
巷のビジネス書が言うような、成功への近道はないのです。表面だけ取り繕っても、いずれ本質が明らかになるからです。
私の人生観に最も影響を与えた最重要な本の1冊です。
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個性主義の各要素（個性の発揮、コミュニケーションのスキル、他に影響を及ぼす戦略、前向きな姿勢など）は成功するのに必要がないと言っているのではない。確かにそれなりに必要だと思う。しかし、それらは一次的なものではなく、二次的なものである。私たちは、前の世代がつくり上げてきた土台の上に自分たちの成功を築くことを繰り返してきた結果、土台そのものを築く大切さを忘れてしまったのだろう。あるいは、種を蒔かずに長年刈り入れを続けてきたせいで、種を蒔く必要性を忘れてしまっているのかもしれない。
自分の人格に基本的な欠陥、二面性、あるいは不誠実を持ちながら、テクニックや手法だけで人を動かしたり、仕事をさせたり、士気を高めようとしたりすれば、長期において成功することはできない。いずれは、その二面性によって相手に不信感が生まれるからである。いくら人間関係を改善させるためのテクニックを使ったとしても、それはすべて相手を操ろうとしている行動にしか見えない。信頼という土台がなければ、永続的に成功することはあり得ない。基礎となる人格の良さがあってはじめて、テクニックが生きてくるのだ。
原則は手法ではない。手法は具体的な活動、あるいは行動である。したがって、ある状況で使える手法が必ずしも別の状況でも使えるとは限らない。二番目の子供を最初の子供と同じように育てようとしたことのある親なら、すぐに分かるはずだ。
手法はある特定の状況においてしか適用できないが、原則は深い基礎的な真理であり、普遍の応用がある。そして、個人、人間関係、家族、あらゆる組織にあてはめることができる。こうした心理を習慣として身につければ、人々は自分が直面している状況に対応できる手法を自分で打ち出すことができるのだ。
また、原則は価値観とも異なる。例えば、強盗団でも価値観を共有することはできる。しかし、その価値観はここで話している基本的な原則とは全く違うものであり、それに相反するものである。原則は”場所”そのものであり、価値観は”地図”である。正しい原則に価値をおけば、真理--物事のあるがままの知識--を手に入れることになる。
私たちの持つパラダイム、頭の中に描く地図が、こうした原則や自然の法則に一致すればするほど、それは正確かつ機能的なものになる。正しい地図を持てば、個人の、または人間関係における効果性に、無限のインパクトを与えることになる。それは行動や態度を改めようとするいかなる努力をも、はるかにしのぐものである。
「現代社会で出会う多くの人々は、まるでロボットのように機械的に振る舞い、自分のことを知りもせず理解することもない。唯一知っているのは、社会が要求しているイメージだけである。真のコミュニケーションをもたらす語らいの代わりに意味のないおしゃべりを繰り返し、心からの笑いの代わりに見せかけだけの笑顔を作り、心底からの痛みの代わりに鈍い絶望感しか味わっていない。こうした人間について言えることが二つある。ひとつは、彼らが治療の施しようがないほど自発性と自分らしさの欠乏に悩んでいるということであり、もうひとつは、実質的にほとんど私たちと変わりがないということだ」（エーリッヒ・フロム）
インサイド・アウトとは、自分自身の内面（インサイド）を変えることから始めるということであり、自分自身の根本的なパラダイム、人格、動機などを変えることから始めるということである。
インサイド・アウトの考え方では、私的成功が公的成功に先立つ。つまり、他人に対して約束をし、それを守る前に、まず自分自身に対する約束をし、その約束を守らなければならないということなのだ。また、人格よりも個性を優先することは愚かなことであり、自分自身を改善せずにほかの人との関係を改善しようとすることは意味のないことだと教えている。
「思いの種を蒔き、行動を刈り取り、行動の種を蒔いて習慣を刈り取る。習慣の種を蒔き、人格を刈り取り、人格の種を蒔いて人生を刈り取る」（古い格言）
習慣は、知識とスキルとやる気という三つの要素からなっている。
知識は、「何をするか」または「なぜそれをするか」という二つの質問に答えてくれる。スキルは「どうやってするか」を示すものである。やる気は動機であり「それを実行したい」という気持ちである。生活の中で習慣を確立するためには、この三つの要素がどれも必要である。
「誰も説得によって人を変えることはできない。すべての人は堅くガードされた心の変化の扉を持っており、その扉は中からしか開けられない。説得や感情に訴えることによって他人の扉を外から開くことはできない」（マリリン・ファーガソン）
人間は刺激と反応の間に選択の自由をもっているということである。この選択の自由の中にこそ、人間の人間たる四つの独特な性質〈自覚・想像力・良心・自由意志〉がある。
本当の意味では、自分の身に起こる出来事によって傷つけられるのではない。自分がその状況を容認するという選択によって、傷を受けるのだ。
「主よ、変えるべき変えられることを変える勇気を、変えられないことを受け入れる平和を、そしてその区別をつける知恵を与えたまえ」
組織のミッション・ステートメントをつくるプロセスには、時間、忍耐、参加、スキル、感情移入が必要なのだ。ここでもまた、応急処置ではだめなのだ。システム、組織、マネジメントのスタイルを、共有化されたビジョンと価値観に合わせるには、時間、誠心誠意、勇気、および誠実といった正しい原則に基づく行動・態度が必要である。正しい原則にさえ基づいていればそれは可能であり、素晴らしい結果を生み出すことができる。
組織の全員の深く共有されたビジョンと価値観を、本当に反映している組織のミッション・ステートメントは、強い一体感と強い決意を作り出すものである。人々の心の中に自律のための基準とガイドラインを植えつけることにより、指示、管理、批評、評価する人は必要でなくなる。なぜなら、従業員はその組織の核心を、自分のものとして受け入れているからである。
「成功者たちの共通点は、成功していない人たちの嫌がることを実行に移す習慣を身につけているということである。彼らにしてみても、必ずしも好きでそれを行っているわけではないが、自らの嫌だという感情をその目的の強さに服従させているのだ」（E・M・グレー）
ピーター・ドラッカーの言葉でまとめれば、「大きな成果を出す人は、問題に集中しているのではなく、機会に集中している」ということである。彼らは機会に時間という餌を与え、問題を餓死させようとするのだ。彼らは予防的に物事を考えるのである。
最も優先すべきことが何なのか、しっかりと決めておかなければならない。そして、気持ちよく、笑顔で、率直に、それ以外のことに対して「ノー」と言う勇気を持つ必要があるのだ。ためらうことなく、「ノー」と言えるようになる秘訣は、自分の中でもっと強い、燃えるような大きな「イエス」を持つことである。小事に振り回されてはならない。「最良」の敵は「良い」なのだ。
信頼は人間にとって究極の動機づけである。それは人の最善の姿を引き出すものである。しかし、それには時間と忍耐が必要だ。そして、人はその信頼にこたえられるレベルまで能力を引き上げるための訓練が、必要になることもある。
人間関係づくりに最も大切な要素は、私たちが何を言うか、何をするかということではなく、私たちはどういう人間であるのかということである。そして、私たちの言葉や行動が自らの中心（人格主義）からではなく、上辺だけのテクニック（個性主義）に起因するものであれば、人は私たちの二面性を感じとることだろう。そういうやり方では、効果的な相互依存関係をつくり上げ、維持するための土台は絶対にできない。
人間関係に大きな力を発揮するテクニックが本当にあるとすれば、それは真に自立した人格から自然にあふれ出るものでなければならない。だから、関係を築き始めるべきところはまず自分の内面であり、自分の影響の輪の中であり、自分の人格を育てることである。自立するにつれて--主体的になり、正しい原則を生活の中心におき、価値観に基づいて誠実に優先課題を計画し、それを実行する力を育成するにつれて--相互依存を選び、充実した、継続的で生産的な人間関係を築くことができるようになる。
「大衆の救いのために勤勉に働くより、ひとりの人のために全身を捧げる方が気高いのである」（ダグ・ハマーショルド）
Ｐ（目標達成）の問題はＰＣ（目標達成能力）の機会である
相互依存状態において、Ｗｉｎ−Ｗｉｎ以外は、低次元の選択であり、長期においてはお互いの関係に悪影響を及ぼすことになるだろう。その影響からもたらされる弊害を考慮しなければならない。本当のＷｉｎ−Ｗｉｎを達成することができなければ、Ｎｏ Ｄｅａlを選ぶ方が適当である。
Ｗｉｎ−Ｗｉｎの実行協定をつくるには、基礎的なパラダイム転換が要求される。なぜなら、Ｗｉｎ−Ｗｉｎの焦点は、手段ではなく結果にあるからである。しかし、ほとんどの人は、手段を管理する習慣を身につけてしまっている。
Ｗｉｎ−Ｗｉｎの結果を望んでいる人や組織に対しては、次の四ステップのプロセスを勧めている。
１．問題を相手の立場から見る。本当に相手を理解するように努め、相手と同じくらい、あるいはそれ以上に、相手のニーズや心配・関心事を表現する。
２．対処しなければならない課題と心配事（立場ではない）を明確にする。
３．完全に納得できる解決には、どういう結果を確保しなければならないかを明確にする。
４．その結果を達成するための新しい案や選択肢を打ち出す。
私たちは、急いで問題の中に飛び込んで、何かのアドバイスで問題を解決しようとする傾向がきわめて強い。しかも、多くの場合、診断する、あるいは問題を深く理解する時間をとることを忘れてしまっている。
人間関係について私が今まで学んだもっとも大切な教訓を要約すれば、それは「まず相手を理解するように努め、その後で、自分を理解してもらうようにしなさい」ということである。この原則が、人間関係における効果的なコミュニケーションの鍵なのである。
「理解してから理解される」ことは、大きなパラダイム転換が必要である。話をしているとき、ほとんどの人は、理解しようとして聞いているのではなく、答えようとして聞いているのだ。話しているか、話す準備をしているか、二つにひとつである。
優秀な営業マンは、まず顧客のニーズや関心、あるいは状況を理解しようとする。つまり、素人は商品を売り、プロはニーズや問題に対する解決を売るのだ。これは全く異なるアプローチである。プロは診断し、理解する方法を学ぶ。人とのニーズと自分の持つ商品を結び付ける方法も学ぶ。そして、時と場合によっては、「私の商品やサービスは、あなたのニーズを満たさない」という誠実さを示さなければならない。
人は理解されたい。だから、理解することにどんなに大きな時間の投資をしても、必ずそれを上回る時間の回収ができる。なぜならそれは、問題と課題に対する正しい理解と、人が深く理解されていると感じるときに発生する信頼残高をもとに、物事を進めることができるからである。
まず理解することを求めよ。問題が起こる前に、評価したり処方したりする前に、自分の考えを打ち出そうとする前に、まず理解しようとする。それが相互依存の強力な習慣なのである。
真にお互いを深く理解するとき、創造的な解決や第三の扉が開かれる。お互いの相違点が、コミュニケーションや進歩wp妨げる障壁にならなくなる。逆にシナジー、相乗効果への踏み台になっていくに違いない。
運動をすることで得られる最大のメリットは、第一の習慣である主体性という精神的な筋肉を鍛えることだろう。運動を妨げる様々な外的要因に反応せず、健康を大切にする自分の価値観に基づいて反応するとき、自己パラダイム、自尊心、自信、誠実さなどは深く影響を受けるに違いない。
「人生の最大の闘いは、日々自らの魂の静けさの中で闘われるものである」（デイビッド・O・マッケイ）
「いつの日か、いや何年か先のことかもしれないが、あなたは大きな誘惑と格闘し、あるいは人生の深い悲しみの重荷を背負い、その重さに震えることがあるだろう。しかし、本当の闘いは”今”なのだ。どうしようもない悲しみや誘惑の日に立ち向かい惨めにもそれに敗北するか、あるいは栄光をもって勝利するか、それは今決まりつつある。人格は、地道な長期的プロセスによってしか、形成できないものだからである」（フィリップス・ブルークス）
「これこそ人生最大の喜びである--自らが偉大と認める目的のために働くことである。世界があなたを幸せにするために働いてくれないとつねに文句を言い続ける興奮した、わがままな病気と不平の小さな塊ではなく、自然のひとつの力になることである。私が思うには、私の人生はコミュニティー全体のものであり、命があらん限りそれに仕えることは私の特権である。私は死ぬ時に、ことごとく使われ果てていたいのだ。熱心に働けば働くほど私は生きるからである。人生を人生のために喜ぶ。人生は私にとって短いろうそくではない。それは今の瞬間にかかげる素晴らしい松明であり、次の世代にそれを渡すまで、できる限り赤々と燃やし続けたいのである」（ジョージ・バーナード・ショウ）
「奉仕とは、この地球に住む特権を得るための家賃である」（N・エルドン・タナー）
「現在の姿を見て接すれば、人は現在のままだろう。人のあるべき姿を見て接すれば、あるべき姿に成長していくだろう」（ゲーテ）
本当の安定は、財産を持つことではなく、財産をつくり出す能力を持つことである。つまり、外的なものではなく、内的なものなのである。
「良心の声はいかにもか細く、もみ消すことは簡単である。しかしその声はあまりにも明瞭で、聞き違えることはない」（スタール夫人）
リーン ソフトウェア開発
アジャイル開発を実践する22の方法
マリー・ポッペンディーク/トム・ポッペンディーク
平鍋健児/高嶋優子/佐野建樹訳
日経BP社
1日30分は勉強することにしているのですが、読む本がなくなったからと言って、期待せずに読み始めた、積読だった本書。「はじめに」と「イントロダクション」だけで衝撃を受けました。実に鋭い考察の数々。そのエッセンスをお送りします。
はじめに
CMMやPMIを非難するわけではない。ただ、産業界でのリーン改革を経験してきたものから見れば、それらはソフトウェア開発にムダな要素を与えやすいように思える。ソフトウェア開発のパラダイムを、プロセスから人へ、ばらばらの個から集団へ、推測からデータにもとづいた決定へ、計画から学習へ、トレーサビリティからテスティングへ、コストとスケジュールの管理からビジネス価値の提供へと変えることが、本書のねらいである。
高品質と低価格とスピードは、本当に共存できないのだろうか？リーン手法を知る前、製造や製品開発を行っていたころには、私たちも「できない」と思っていた。しかし、価値とフローと人に焦点を当てることによって、高品質、低コスト、迅速な出荷を実現できる。それを私たち自身、市場からから逃げ出していった競合他社から学んだのだ。
イントロダクション
メタファを使いあやまった場合にリスクがあることを承知で言えば、ソフトウェア開発は製造ではなく製品開発と似通っていると私たちは信じている。
製造の最終段階での変更による莫大な損失の回避方法として、最初から設計に関して正しい決定を下し、それ以降、変更する必要をなくす、という方法がある。これがデトロイトの手法だ。トヨタやホンダは、設計に関する不適切な決定の損失を避けるのに別の方法を発見した。それは、「取り消しのきかない決定を最初にしないこと」だ。設計に関する決定をできるかぎり先延ばしにし、決定するときには、わかっている情報を総動員して、正しく決定する。この思考は、トヨタが開拓したジャストインタイム生産の背後にある、「顧客の注文を受けるまで、何を作るべきか決めてはいけない。注文を受けてから、できるだけすばやくそれを作れ」という思考に通じるものがある。
「原則」が、ある分野についての指針となる考えや洞察であるのに対し、「プラクティス」は、原則を実行するために、何をするか、である。原則は普遍的なものだが、それらが特定の環境にどう当てはまるのかが、わかりにくい場合もある。一方プラクティスは、何をすべきかについて明確なガイダンスを示してくれるが、それぞれの分野に適応させる必要がある。私たちは、「ベスト」プラクティスなどというものはない、と信じている。プラクティスは、コンテキストを考慮しなくてはならない。
ムダを排除する。
ムダとは、顧客が認める価値を、製品に付加しないもの、すべてのことだ。リーン思考では、ムダという概念を最大の問題としている。部品がちりの積もった棚に置かれたままになっていたら、それはムダだ。要求を集めた文書が、使われないまま埃をかぶっていたら、それはムダだ。製造工場が、すぐに必要となる以上の量を生産しているのなら、それはムダだ。開発者がすぐに必要となる以上の機能をコーディングしているのなら、それはムダだ。製造の過程で、製品をあちこち移動させるのはムダだ。製品開発において、あるグループから別のグループに開発を引き継ぐのはムダだ。理想は、顧客が欲しがっているものが何かを見つけだし、製造するか開発して、顧客が要求するそのものをただちに納品することだ。顧客のニーズをすぐに満たすのにじゃまとなるものはすべて、ムダなのだ。
決定を遅らせることには価値がある。なぜなら、推測ではなく、事実にもとづいている方が、より的確な決定を下せるからだ。成長中の市場では、早期に確定するよりも、いろいろな設計オプションを選択可能にしておくことに価値がある。複雑なシステムを開発している場合に、決定を遅らせるためにキーとなる戦略は、システムに変更可能性を組み込むことだ。
第2章 学習効果を高める
どういうわけか、可変性は悪であるという考えがソフトウェア開発に入り込んでしまった。ソフトウェア開発では、可変性をおさえ、毎回繰り返し可能な成果を得るために、標準化されたプロセスを作りだそうとしてきた。しかし、開発は繰り返し可能な成果を生み出そうとはしていない。開発とは、それぞれの顧客の問題に適した解決を作りだすものなのだ。
今日では、設計は、調査、実験、結果確認を短いサイクルで繰り返すことを通じて解を発見するという、問題解決のプロセスであることが広く受け入れられている。ソフトウェア開発は、あらゆる設計と同じように、そのような学習サイクルを通して行われるのが一般的である。
ソフトウェア開発の思考には二つの流派がある。一つは、開発者に、最初から確実に設計やコードを一つひとつ完璧にするように、と奨励する流派である。もう一つは、最初から設計やコードを確実に完璧にするよりも、小さく、迅速に試し、テストをし、失敗すれば正しくするというサイクルで進めた方がいい、という流派だ。前者の流派では、経験によって知識を得るのではなく、知識は熟考とレビューによって得られるものと信じている。最初から正しく進める前者の手法は、良構造問題に関してはうまく機能するだろう。しかし、試し、テストをし、直すという後者の手法が、悪構造問題には適している。
リファクタリングをともなったイテレーション、つまり、システムを発展させながらの設計改善は、知識を獲得し、早く答えを見つけだし、統一性のあるシステムを作り出すための、最も効果的な方法の一つであるとわかっている。
仕事をするのなら、それは、「直接顧客」のための仕事でなくてはならない。すなわち、だれかがどこかで、その仕事の成果を待ち望んでいる、という状況でなくてはならない。開発者は、直接顧客を知っているべきだし、その顧客が定期的なフィードバックを返せる方法を用意すべきである。問題が起きたら、最初にすべきことはフィードバックループがすべてうまくいっているかどうかを確認することだ。つまり、各自が自分の直接顧客がだれなのかを知っていることを確認する、ということだ。次にすべきことは、問題領域のフィードバックループを短くすることだ。
あらゆるアジャイルソフトウェア開発手法にも、あらゆる場面で適用するスタート地点がある。それは「イテレーション」だ。イテレーションは、ソフトウェアを設計し、プログラムし、テストし、統合し、提供するための、長さを固定した短いサイクルだ。製品開発でのプロトタイプと非常によく似ているが、イテレーションは最終的な製品の一部を、きちんと動作するように作りだすという点が違う。そのソフトウェアは、後のイテレーションで改善されることになるだろうが、最初からきちんと動作し、テストもされ、統合されてもいるのだ。イテレーションによって、シークエンシャルソフトウェア開発に比べてフィードバックの量が劇的に増加する。そして同時に、顧客やユーザーと開発者の間の、また、そのシステムに関心を持ついろいろな人たちの間のコミュニケーションが大幅に増加する。テスターは最初のイテレーションからプロジェクトの参加し、ハードウエアやソフトウエアの環境も早期に考慮される。設計の問題点は早期に見つかり。変更が入るごとに、変更に対する耐性がシステムに組み込まれていく。
ビジネス価値が最も高い機能を先に提供するため、最優先の機能から先に開発するべきだ。リスクの高いものは、後になってからではなく、早いうちから注意を向けておくべきだ。
スタンディッシュ・グループの研究によれば、典型的なシステムの機能のうち、45パーセントは一度も使われることがなく、19パーセントはほとんど使われることがないそうだ。プロジェクトが始まる時点で、顧客が自分の欲しいものを正確に知っていることはめったにない。そのため、彼らは必要かもしれない機能をすべて求める傾向にある。要求を出すチャンスが一度しかないと思えばなおさらだ。この方法をとると、私たちの経験上、プロジェクトの全体的なミッション以上にスコープを広げてしまう可能性が非常に高い。顧客にプライオリティが最も高い機能だけを要求させ、それをすばやく提供し、それから次にプライオリティの高い機能を要求させれば、重要機能のリストは短くなるはずだ。また、変化していく顧客の事情に対応することもできる。そのため、機能をプライオリティの高い順に並べ、上から順に手をつけていくのがいい。一般的に、この戦略を使えば、確保されたリソースがなくなるまでに、全体的なミッションを達成できるはずだ。
イテレーションは、実現可能な解決の一実証例としてとらえるべきであり、唯一の解決としてとらえるべきではない。早期のイテレーションでは、システムの残りの部分を、実現可能性のある多くの方法で実装できるように、幅広い余裕を残しておくべきだ。イテレーションが進み、さらに選択されていくにつれ、設計の余地は徐々にせばめられていくべきなのだ。
第3章 決定をできるだけ遅らせる
プログラミングは、金型の切削とよく似ている。リスクが高い場合が多く、ミスが大きなコストにつながる。そのため、開発が始まる前に要求を確立しておくシークエンシャル開発が、深刻なエラーを防ぐ方法だと一般には考えられている。シーケンシャル開発の問題は、設計者が「広さを優先した設計手法」ではなく、「深さを優先した設計手法」を取らざるをえないということだ。深さ優先の手法を採ると、高レベルの決定の結果が出る前に、それが依存する低レベルな決定を下さなくてはならなくなる。もっとも費用のかかるミスは、最初の時点で、重要なことを見落とすことによって生まれる。そのような大きなミスは、詳細に速く掘り下げすぎた場合に最もよく起きる。詳細なパスを確定してしまうと、後戻りができなくなるし、後戻りすべきだということにも気付きにくくなる。大きなミスを起こす可能性があるなら、全体を見わたし、詳細な決定は遅らせるべきだ。
賢明な決定を下せる専門知識を備えた人を育てる方が、人の代わりに考えてくれると称する意思決定プロセスを育てるよりも、ずっと重要なのだ。
第4章 できるだけ速く提供する
急な事態では、情報が指揮系統のチェーンを上がり、そして指示として下す余裕はない。そのため、現場での情報伝達とコミットメントの方法を、それにふさわしいものに作り変える必要がある。そのために重要な要素の一つは、スケジュールによって作業を進める（プッシュする）のではなく、顧客のニーズが作業を引っ張る（プルする）ことだ。
第5章 チームに権限を与える
ワッツ・ハンフリーは、CMMの初期開発を先導した人物だ。彼は、訓練された、やる気のある人材がいなければ、ソフトウエア開発が成功することはない、と信じている。私たちはこの意見にまったく賛成だ。しかし、その「最も成功を収めやすい」というプラクティスには、敬意は払うが反対する。・・・私たちは、やる気に重要な要素は計測ではなく、権限委譲（empowerment）であると信じている。つまり、決定権を組織のできるだけ下位のレベルに移し、それと同時に、その人たちの聡明な決定能力を開発することだ。
私たちは、ある環境から別の環境へのプラクティスの移植は、間違いである場合が多いと、確信している。そうする代わりに、プラクティスの背後にある基本的な原則を理解し、それらの原則を、新しい環境に合わせた新しいプラクティスに置き換えなくてはならない。
モチベーションをくじかせる、最も簡単な方法の一つは、アメリカ軍で「ゼロ欠陥精神（zero defects mentality）と呼ばれているものだ。ゼロ欠陥精神は、絶対にミスを許さない雰囲気のことである。つまり、どんな些細なことにでも完全性が求められる。軍隊では、ゼロ欠陥精神をリーダーシップの深刻な問題であると考えている。なぜなら、それが戦場での成功に必要な率先力をそこなうことになるからだ。
人は、自分が置かれた組織の期待にこたえるものだ。プロセスやドキュメント、計画の厳守に価値を置く組織では、ソフトウエア開発のリーダーは、多くは生まれてこないだろう。組織が自らの価値を定義すれば、その価値にあったものが手に入る。
第6章 統一性を作りこむ
そこで、チーフエンジニアの役割は、その車の設計が見えてきたら、最大の認知統一性を持たせられるようにトレードオフを判断できる環境を作ることなのだ。だから、チーフエンジニアは、エンジニアたちが多くのトレードオフと闘う中で、何に苦戦しているのかを理解しなくてはならない。そして、自分たちの決定がどのように製品の統一性に影響するかを、彼らが理解できるように手助けをするのだ。
伝統的には、要求は文書化され、アナリストのチームに手渡されるものである。そして、分析を行い、その結果を設計者に手渡す。設計者はソフトウエアを設計し、その結果をプログラマに渡す。どのようなコードにするかについて、日々の決定を行うのはプログラマなのだ。彼らはシステムの統一性について、顧客がどう受け取っているのかを理解した段階から、ドキュメント2,3個分離れている。そのドキュメントを引き継ぐたびに、かなりの量の情報が失われたり、誤解されたりする。最初から理解されていなかった詳細部分のキーポイントや将来の機能については言うまでもない。
あるモデルが有用かどうかを判断する方法の一つは、そのモデルが最新に保たれているかどうかを観察することだ。モデルを最新に保って、使えるようにしておくことが重要であると信じている人がいるが、私たちはその逆だと思っている。モデルが有用でなくなれば、メンテナンスされなくなるはずだ。一時的に役立つモデルを作り、それが最終的に使われなくなるのはかまわない。しかし、ただそれがいい考えのように思えるからというだけで、モデルを作ってメンテナンスをするのは、ムダである。モデルが熱心に参照され、メンテナンスされていたら、有用なモデルを編み出したということがわかる。
設計をテストとして文書化することで、開発者はそれがどう動くと想定されているかを正確かつ明快に理解しながらコーディングすることができる。これは、考えを洗練し、開発者がコンセプト統一性を持ってコーディングする助けとなる良い方法である。
自動テストスイートは、建築中の大きな建物のようなソフトウエアを仕上げる際に、システムの建築者に安全と通路を提供する足場であるといえる。この足場なしに、他のツールを効果的に使うことはできない。テストを作成すると開発が遅くなるように思えるかもしれない。実際には、テストはコストではなく、開発期間中とシステムライフサイクル全体の両方で利益をもたらす。
第7章 全体を見る
多くの人は、新製品を発表し大きな成功を収めている企業が、製品開発プロジェクトのコストやスケジュールを管理していないと聞くとびっくりする。なぜかって？コストとスケジュールがプロジェクト管理では重要なことである、と思い込んでいるからだ。コストとスケジュールは局所最適化のための計測手段であるということがなかなかわからない。そのうえ、コストとスケジュールに注目すると。究極の目的、すなわち顧客の要求に合致し、競争優位のある利益の高い新製品を開発して商売する、ということが見えなくなってしまう。
「測定したものしか得ることができない」という基本原則はこの場合でも成り立つ。重要なものすべてを測定できない場合、部分的に測定すると局所最適な計測手段となる可能性が高い。もし、ビジネス全体としての成果を最大化するのに必要な「すべて」を測定できないのであれば、局所最適化した部分的計測などない方がよい。中途半端な計測手段を持っていると、局所最適な行為を助長する大きな危険にさらされるだろう。
全てが測定されるような方法を確実に行うには、全体を測定すべきであり、分解して測定すべきではない。すなわち、測定手段を1段階下ではなく、1段階上へ移動させることだ。ニューコアは、個人ではなくグループの生産性を測定したことを思い出していただきたい。３Ｍは、製品のコストではなく、製品により生み出されるビジネスの利益性を測定する。
リスクは、それに最もうまく対処できる側が持つべきだ。定額契約では、本来顧客が対処すべきリスクが、ベンダーに移されているように見える。問題が技術的に複雑であれば、そのリスクに最もうまく対処できる立場にいるのはベンダーだ。だから、ベンダーがリスクを受けるのが適当だろう。しかし、問題がはっきりしない場合や変化している場合には、顧客がリスクを対処するのに最適の立場にいる。したがって、定額契約は避けるべきリスクである。定額契約が避けられない場合は、変更が入るのは確実なので、コストが決められた額を大きく超えるという事態を顧客自らが招くことになるだろう。
第８章 使用説明書と保証書
考えは大きく、行動は小さく、失敗するなら早く、学習は迅速に。
Quality Software Management Volume4 Anticipating Change
Gerald M. Weinberg
Ｇ．Ｍ．ワインバーグ
大野�僅� 監訳
共立出版株式会社(2000)
この本は会社員時代に、ワインバーグに心酔していた時期に購入し、途中まで読んで、数年間そのままになっていたものです。
原題は、ソフトウェア品質管理 Vol.4、「先を見越した変革」。シリーズの4冊目で、組織としての変革に焦点が当てられています。
中身が濃い本で、要約は不可能なのですが、いつものように抜粋でエッセンスを感じてください。
I. 変革の実現をモデル化する
ソフトウェアの管理者は単にソフトウェアを育成するだけではない。同時に、ソフトウェア組織も育成しなければならない。このとき、組織の育成に比べれば、しばしばソフトウェアの育成努力など造作もないように見える。
2.サティアの変革モデル
システムは、外部要因を無視しようとはするが、まったくは無視しきれない。組織はふつう外部要因を排除して、「いままでの状況」に戻ろうとする。というのも、サティアが言うように、
慣れは、つねに快適さより強力である。
3.変革に対する反応
歴史的に、ソフトウェア工学組織において、ほとんどの戦略的な変革計画はうまくいかなかった。ツールは購入されても棚ざらしになった。方法論は何年間も取り組まれた挙句に決して定着しなかった。そこで、ナオミ・カーテンが言う通り次のように一時的流行がやってくる：
人びとは最新かつ最大の一時的流行を信じ込んで、人々が体験すべき変革がとてつもなく大変でめったにうまくいかないのを理解しないで、一時的流行に猪突猛進する。リエンジニアリングが良い（つまりは、悪い）事例である。突然、リエンジニアリングの偉大な導師（グル）たちは、人的要素の問題を過小評価したと尻尾を巻いている次第だ。
これらの事例のいくつかでは、計画がまったくなかった。しかしながら、計画にあったときでさえ、変革に対する個々人の反応が留意されなかった。これが、「予知」（パターン４）組織が変革計画者と変革実線家あるいは変革アーティストの双方を必要とする理由である。
あまりにも性急に速く、多くの変革を組織に押しつける管理者は、加速しようとしているまさにその変革を遅らせてしまう。同時に、もし管理者が「多くの変革を試みよ。そうすればそのうちのいくつかは定着するだろう」という戦略を採用すると、最後にはそれらのいずれも定着しないことを思い知らされる。
第9章 戦術的変革計画
リスクアセスメントはリスク管理ではなく、リスク管理の第一ステップにすぎない。第二ステップはリスク低減計画作業、すなわち予測不可能な環境下で予測可能な結果を得るための計画作業である。
第10章 ソフトウェアエンジニアのように計画する
工学とは、ある環境下でできるだけ多くを獲得するアートであるから、欲しいものすべては獲得できないときにこそ行使するものなのだ。工学とは、何かをあきらめる代わりに何を獲得するか、それはなぜかについての意識的な意思決定を意味するのである。
ソフトウェア工学管理は一連の選択であって、一連の強制ではない。良いソフトウェア工学管理とは、ベストプラクティス曲線上かその近辺にある。変数間のもっとも望ましい取捨選択（トレードオフ）を表すある地点に留まる能力のことなのである。
誰だろうとどんなグループだろうと、上下に安定したシステムから逸れて作業遂行することは全く不可能だ。システムが不安定だと何でも起こる。見てきたように、管理の仕事はシステムを安定化させることだ。不安定なシステムは管理層に対するバツ印なのである。
第11章 安定的ソフトウェア工学の構成要素
しかし最終的にはなすべきことを知るだけでは十分ではない。ソフトウェア障害の最大の原因は、管理層の性格と人格の障害であって、こうしたあまりにも人間的な障害が組織的変革を制限している。階層組織における管理者の職権故に、彼らの小さな愚行すら文化変革の最善の努力を水泡に帰してしまう。管理者は適合的に行動する必要があり、そうでないかぎり結果は破局に到る。
構成要素は根本的なだけに、改善をたやすいものと思ってはいけない。多くの組織で、改善を目指すソフトウェアプロセスを吟味する試みは、強い政治的反対に遭遇する。権力構造が専断的であればあるほど、あからさまな検討がもたらす脅威は大きい。
第12章 プロセス原則
テストの省略や後工程への遅延を許すな。工程周期の終りのほうへ押しやられたものはなんであれ、スケジュールのために犠牲にされる。
統計的プロセス制御は、ソフトウェア制御に適用できないと主張する人々を信用するな。彼らに欠けているのは、そうした制御を適用する正しいレベルととるべき適切な行動である。たとえば、彼らはコードの欠陥を計測するかもしれないが、その情報を設定されたしきい値を満足しない個人を責め苛むために用いるのだ。
どんな事柄でも不可視になるのを許すな。要件も、設計も、コードも、とくにテストはいけない。予防は治療よりもはるかに容易なのだ。
第13章 文化とプロセス
長い目で見て社会の強さは、ふつうの人々が自主的に行動するしかたに依存する。ふつうの人々は非常に大勢いるから重要なのであり、始終すべての人びとの監視などできないから、自主的な行動が重要なのである・・・。この自主的な振舞いこそ、わたしのいう「文化」なのだ。----J.ファローズ
管理層が伝達するすべての主題が意図的だとは考えられない。今日のソフトウェア組織に共通する主題は、意思決定してもそれを遵守できないことである。この主題は、管理層がする何かによってではなく、ほとんどは管理層がしない何かによって伝達される。
中間管理者が、自分の仕事を適切にしている場合、何がなされるかではなく、どのようになされるかにかかわっている。つまり彼らは、実際になされる事柄の背後にある理想モデルにかかわっているのだ。
フィル・フーラーの示唆：「わたしが組織文化に使用するリトマス試験は、別種の問題に遭遇した時の彼らの生産性である。たとえば、あるスイッチングシステム開発組織は非リアルタイム・クリティカルシステムにどのように取り組むだろうか？彼らに、新しい状況にどのように取り組むか尋ね、それから学習にどんなプロセスを用意するか注視すれば、多くの事柄を発見できる。」
第16章 要求定義プロセスを改革する
多くのソフトウェア組織にとって、高品質実現の主要な障害は不十分な要求定義（要件）プロセスである。
要件文書はソフトウェア製品によく似ている。それはソフトウェアのように情報製品であるから、
・可視化しなければならない
・安定させなければならない
・制御可能にしなければならない
粗悪な管理状況下では、要件の可視性はコードのそれより低くなったりする。プロジェクト内の人びとは少なくともコードについて考えるが、往々にして要件のことは忘れてしまうのだ。もっともよくあるタイプの要件欠陥はおそらく、プロジェクトの内の誰もある分野の要件について考慮しなかったというものである。よく忘れられる要件はたとえば、性能、操作性、保守性、セキュリティ、現行データの変換、現行システムとの統合、そして製造へのカットオーバーである。
管理者が要件落ちのないように保証する最も効果的な方法は、疑いもなく、要件開発をちょうどソフトウェア開発のように現実のプロジェクトに仕立てることによって可視化することである。
第17章 プロジェクトを正しく開始する
プロジェクトを制約する意思決定につながる一連の高レベルの交渉が、すべてのプロジェクトに先行している。情報が揃っていてかつ適合的な交渉でなければ、プロジェクトは開始以前から命運が尽きている。
以前この企業の「計画作業」たるや、リスク問題を提起した者全員がすでに策定済みの「計画」にコミットするまで、焼きを入れるという意味だった。
問題はしばしば、明確化に対する組織の恐怖に根ざしている。顧客は明確な要求定義を文書化すると、文書化した要件を満たすシステムが現実の必要を満たさなくなる場合、変更を発案した責任を負わなければならなくなる。開発者のほうは明確な要件を文書化すると、それを満たす説明責任を負わなければならなくなる。コストとスケジュールの見積りが不正確だとわかってしまうと、自らをリスクにさらす可能性がある。したがって。顧客と開発者は正反対の動機で動いているにしても、暗黙のうちに共謀して、「成熟度モデル」の要件管理慣行の履行を阻止しかねない。
注力時間報告をプロジェクト追跡に用いるな：それは単なる入力の計測であって、出力の計測ではない。努力ではなく成果を計測せよ。
管理レビューは、管理層への輝かしい報告ができないプロジェクトを懲罰する方法として、非難文化において愛好されている。
第18章 プロジェクトを正しく持続させる
計画は、敵の最初の一手までは有効である。----チェスの格言/軍事の格言
プロジェクト途中の管理者の仕事の多くは、不測の事態に対処するために一種類のスラック（余裕）を他の種類のスラックと交換することなのだ。
逆説的だが、人びとはスラック（余裕）を時間の浪費と考えて嫌悪するが、ほとんどのプロジェクトは、スラックを許容したほうが速く進捗する。
第19章 プロジェクトを正しく終結させる
これらのプロジェクトはスターリンの産業化政策の特徴だった。それは、小規模のプロジェクトよりも巨大プロジェクトを、安全性よりも成果を、人間よりも技術を、現場の自発性よりも硬直した中央集権的計画を、批判的論争を犠牲にする密室的意思決定を、そしてとりわけ狂気じみた猛進を重視したのであった。---L.R.グラハム
おそらく良い管理者の最大の挑戦と試練は、終結すべきプロジェクトを終結すべきときに終結する能力である。
「レビュー可能でない」ということは、それ自体が一つのレビュー結果である。もしレビューできていないなら、それが正しいわけがないし、出荷すべきではない。
ほとんどの遅延プロジェクトは、コーディングがかなり進捗するかもしくはテスト作業が始まるまで、日程通りにいっているように見える。そのとき、早期に行ったあらゆる便法的作業がテスト作業を遅らせて行き詰まり、プロジェクトが頓挫する。欠陥予防あるいはインスペクションを通じて早期に品質管理をしたプロジェクトは、テスト作業を一気に通過する。---ケイパース・ジョーンズ
士気は、プロジェクトの成功確率についての全メンバーによる総合評価と考えることができる。
第20章 小さく構築し、構築を加速する
構築プロセスの加速に活用できる基本戦術が二つある：
・構築能力を増強する
・構築規模を縮小する
結論からいえば、スケジュール延長が遅い時は、必ず少なくとも2週間は無駄になると覚悟したらいい。つまり、スケジュールを2週間延長しても、読者にとって何にもならないということだ。もしそれが読者への最良の提案でも、それを呑むな。スケジュールと資源の余裕（スラック）は、問題を増幅させるためではなく問題を解消するために、許容しなければならない。読者がもっと早くに延長すれば、こうした影響は軽減される。事実人びとは、おそらく予定日の2か月前ならばわずかな延期は気にもとめない。
後から出てくる要件を追加するために、わずかな追加時間をやすやすと受け入れる罠にはまるな。システム規模のダイナミックスは非線形だから、後から出てくる要件の影響の見積りにあたっては、かなり気前よく構える必要がある。
これらすべてを勘案すると、当初計画が200人日のプロジェクトは、所要規模が10パーセント増加すると、うまくいっても250人日以上にはやすやすと延長しかねない。既に100日経過した後で新規案件が出てきた場合は、その撹乱効果のために延長分はもっと大きくなる。
「人助けモデル」を銘記せよ：ほとんどの場合、見かけによらずすべての人びとは協力的たろうと心がけている。一般的に、顧客はただソフトウェア品質ダイナミックスを理解していないだけであり、それは読者の専門で彼らの専門ではない。
第21章 情報資産を保護する
通常、標準の影響は多くの小さな節約からなるため、標準の資産価値はややもすると見落とされる。読者に標準があれば、すくなくとも管理すべきコードがはるかに少なくなるので、構成管理ははるかにやさしくなる。
多くの開発者は、コードを書いているときはかなり慎重でも、単体テスト作業のときには修正作業に熱中して、原バージョンが保有していた設計完全性をすべて破壊してしまう。この過程で彼らはまた、モジュール履歴についての価値ある情報も破壊する。
「予知」（パターン4）組織を創造するには、読者は過去を知らなければならないが、それは他に未来予測法がないからだ。マシン上で開発したものはなんであれ、アーカイブに格納できるし格納すべきであり、アーカイブはたえず更新しアクセス可能にしておくべきである。
第22章 設計を管理する
プロセスエラーもまた管理の悪い組織では深刻であるが、ほとんどの欠陥は要件と設計で発生する。重複作業、完全消去、更新不履行、そしてソースコードの版管理のようなプロセスエラーは、開発プロセスが原因となっている。これらの多くはプロセス改善で対処でき、それはまさに管理の責任である。
良い設計が本質的であるのは当然として、管理者たる読者はそれについて何をすべきか？一つはっきりしているのは：読者自身が設計者たらんとはしないことである。もし読者がそうしたいなら、管理者をやめて第一線に戻ることだ。しかしちょっと努力すれば、組織が最悪の設計ミスを予防するのに少なくとも手を貸すことはできる。
人びとに修正モードの思考を強要するな。圧力をかけるな。そうすればシステム寿命は長くなる。これが単体テスト作業をコーダーにさせない一つの理由である。
性能の最後の10パーセントが、コストの3分の1と問題の3分の2をもたらす。
読者があるホテルにいるとしよう。誰かが火事だと叫ぶのを聞く。消火器のところへ走り、警報気を引いて消防署を呼ぶ。全員外に出る。消火活動はホテルを改善しない。それは品質の改善ではない。それは消化なのだ。
設計にスラックを許容せよ。設計を限界までプッシュするな。スラックを性急に譲歩するな。スラックは鬼札のようなものだ：ほとんどどんな手でもそれを使えばよくなるが、一度使えばそれきりである。
要求を小さく、スラックを大きく保つことによって、要求と可能性のギャップをなるべく大きくせよ。多くのソフトウェア企業の没落は、これまでつねに、自社製品にすべての種類の機能を搭載した結果、2年の遅れをきたしてマーケットシェアを失ったことが原因だった。
設計が障害を起こしてしまう環境を三つ考えつかなければ、その設計についてまだ検討が足りないのだ。
設計が解決しなければならない矛盾（パラドックス）がまるっきりないなら、あなたは問題を理解していないのだ。
第23章 技術を導入する
必要なのはツールを増やすことではなく、またツールを特効薬と信じる管理者を増やすことでもなく、入手するツールからもっと多くの利益を引きだす管理方針なのだ。
ＩＶ エピローグ
誰もが自分の運命を自分なりのやり方でまっとうしようとしており、親切で寛大で忍耐強くある以外に、誰しもそれを手伝うことはできない。---ヘンリー・ミラー
「ソフトウエア見積もり」−人月の暗黙知を解き明かす
Software Estimation:Demystifying the Black Art
Steve McConnell
田沢 恵、溝口 真理子 訳
久手堅 憲之 監修
日経BPソフトプレス(2006)
★★★★★
Don't reduce developer estimates
--they're probably too optimistic already.
McConnellの最新作。ソフトウェア関係者の必読書であると思います。さまざまな手法、考え方の集大成ですから、これ1冊読めば、見積もりは、ほぼ完璧です。勘と経験と度胸から決別する最初の1歩でしょう。米国の業界標準のデータも貴重です。これからの見積りが劇的に変わりそうです。
ポイント20：開発者の見積もりを削ってはいけない。なぜなら、既に十分楽観的すぎるからだ。
第1章 見積りとは
ポイント1：「見積り」「ターゲット」「コミットメント」はそれぞれ異なるものであると認識しよう。
ポイント2：見積りを求められたときは、実際に見積もりを行うのか、ターゲットの達成方法を尋ねられているのかを判断すること。
見積りにとって重要なことは。完璧なまでに正確であることより、有用な情報を提供することである。
第7章 数えて、計算して、判断する
ポイント30：できるときはいつでも、まず数えよう。数えられないときには、計算しよう。判断だけに頼るのは最後の手段だ。
第8章 補正と過去のデータ
ポイント36：「うちのチームは平均以下かどうか」という前提から議論するような政治的圧力のかかった見積りを避けるために、過去のデータを使用しよう。
ポイント37：見積りに使用する過去のデータを収集するときは、小さな規模で始め、自分が何を収集しているのか理解して、一貫性を持ってデータを収集しよう。
ポイント38：プロジェクトが終わったら、できるだけ早くプロジェクトの過去のデータを収集しよう。
ポイント41：できるだけプロジェクトのデータまたは過去のデータを使用して、見積もりを補正しよう。できれば業界平均データは避けよう。過去のデータを使用して補正すると、より正確な見積もりができるだけでなく、生産性に関する前提の不確実性から生じる見積りのばらつきを減らすことができる。
第9章 専門家の判断
ポイント43：タスクレベルの見積もりは、実際に作業に携わる者が見積りを作成しよう。
タスクレベルの見積もりを行うときは、長くても2日程度の工数のタスクにまで見積もりを分解する。それより大きいタスクだと、想定外の作業が隠れる場所が多すぎる。見積もりは4分の1日、2分の1日、丸1日といった粒度で行うとよい。
ポイント44：最良ケースと最悪ケースの見積もりを作成して、起こり得るすべての範囲の結果について考えるきっかけにしよう。
ポイント45：見積りのチェックリストを使用して、個々の見積もりを改善しよう。自分の個人的なチェックリストを開発して保持し、自分の見積もりの正確性を改善しよう。
ポイント46：実績を見積もりと比較して、時間とともに個々の見積もりを改善できるようにしよう。
第10章 分解して、また組み立てる
ポイント47：大きな見積もりを小さい部分に分解して、「大数の法則」の恩恵にあずかろう。プラスの誤差とマイナスの誤差は、ある程度まで互いに打ち消しあう。
ときどき、「忘れ去られた機能」という形で、目に見えない作業が隠れていることがある。「忘れ去られたタスク」という形で隠れていることもある。タスクを忘れないようにするには、活動基準WBSを使用するとよい。見積もり対象のプロジェクトと似たような過去のプロジェクトを比較して、大きいか小さいかを考える時の微調整にも役立つ。新しいプロジェクトと過去のプロジェクトをWBSのカテゴリごとに比較すると、どの部分が大きくてどの部分が小さいかを細かく評価できる。
ポイント49：タスクが10個以下の見積もりの場合、最良ケースと最悪ケースから意味のある総見積りを計算するには、簡単な標準偏差の公式を使用しよう。
ポイント51：個々のタスク見積りに使う標準偏差を得る時には、最良ケースから最悪ケースまでの範囲を6で割ってはならない。見積もりの範囲の正確性に応じて、除数を選択しよう。
ポイント52：期待ケースの見積もりを正確にしよう。個々の見積もりが正確ならば、そこから得た値は問題を起こさない。個々の見積もりが正確でなければ、正確に求める方法が見つかるまで、そこから得た値には多くの問題がある。
第11章 類推見積り
ポイント53：新しいプロジェクトを見積もるときは、過去の似たようなプロジェクトと比較して、できれば5つ以上の部分に分解して見積もろう。
見積りの焦点は、正確さに合わせるべきで、慎重な保守主義をとればよいというものではない。見積もりの焦点がいったん正確さから離れると、さまざまな原因から先入観が混入し、見積もりの価値を下げてしまう。不確実性に最もうまく対処するためには、見積もりから先入観を排除することだ。それと同時に、根底にある不確実性を正確に表現することも必要だ。
第12章 代替指標による見積り
ポイント59：Tシャツのサイズ分けを使用すると、プロジェクトが「不確実性のコーン」の広い部分にある間、非技術系のステークホルダーが要求機能を線引きして取捨選択するのに役立つ。
第13章 専門家グループによる判断
ポイント62：グループレビューを行うと、見積もりの正確さを改善できる。
ポイント63：プロジェクトの初期の見積もりをするとき、あるいは馴染みのないシステムを見積もるとき、またはプロジェクトそのものにさまざまな分野がかかわるときは、広域デルファイ法を使用しよう。
第14章 ソフトウェア見積もりツール
ポイント64：見積りツールを使用して、手作業で作成された見積もりが正しいかどうかチェックしよう。大規模なプロジェクトほど、市販の見積もりツールを活用すべきである。
ポイント65：ソフトウェア見積もりツールの出力結果を神の信託のように扱ってはならない。見積もりツールのアウトプットも、他の見積もりと同じように、正しさをチェックしよう。
第15章 複数の見積もりの使用
ポイント66：複数の見積もり技法を使用して、それらの結果が集中しているか分散しているかを調べよう。
ポイント67：異なる見積もり技法によって別々の結果が生じるときは、その結果が生じる原因を探してみよう。異なる技法から生じる結果の差が5%以内に集中するまで、再見積りしよう。
ポイント68：複数の見積もりが一致したのに、ビジネスターゲットが一致しなかった場合は、見積もりの方を信頼しよう。
第16章 うまくいく見積りのフロー
ポイント69：見積りのアウトプットについて議論してはいけない。アウトプットはそのまま受け入れよう。アウトプットを変更してよいのは、インプットに変更があったときか、または再計算した場合だけである。
ポイント70：まず、規模の見積もりに焦点を合わせよう。次に、工数、スケジュール、コスト、機能を、規模の見積もりから計算しよう。
ポイント72：プロジェクトの進行に従って、それほど正確でない見積もりアプローチから、より正確な見積もりアプローチへと移行しよう。
ポイント73：具体的な開発タスクを配分して割り当てる準備ができしだい、ボトムアップ見積りに切り替えよう。
ポイント74：デッドラインを達成できなくて再見積りするときには、プロジェクトの進行計画ではなく、実際の進行に基づいて、新しい見積もりを作成しよう。
ポイント75：プロジェクトの進行につれて見積り幅が狭くなるような方法で、見積もりを提示しよう。
ポイント76：プロジェクトのステークホルダーには、前もって再見積りの計画を伝えよう。
第17章 標準化された見積もり手順
ポイント79：プロジェクトの見積もりと見積もりプロセスをレビューしよう。それによって、見積もりの正確性が改善され、見積もりを作成するために必要な工数が最小化される。
第18章 規模の見積もりの課題
ポイント80：規模を見積もるために、コード行を使おう。ただし、簡単な指標が持つ一般的な制限と、コード行特有のハザード（危険性）を忘れてはいけない。
ポイント81：ファンクションポイントを数えて、プロジェクトの初期に正確な規模の見積もりを手に入れよう。
ポイント84：適正な見積もり技法を使えば、規模の見積もりは他の見積もりの基礎となる。構築中のシステムの規模は、単体として最も大きなコストドライバである。正確に規模を見積もるためには、複数の見積もり技法を使おう。
第19章 工数の見積りの課題
ポイント85：規模の見積りから工数の見積りを正確に換算するために、見積りのサイエンスに基づくソフトウェアツールを使おう。
ポイント86：業界平均の工数グラフを使って、「不確実性のコーン」の広い部分で、大まかな工数の見積りを手に入れよう。プロジェクトが大規模なほど、強力な見積もり技法へ投資する正当性が容易に証明されることを覚えておこう。
ポイント88：すべての見積り技法が等しい結果を出すとは限らない。見積り間の集中と分散を調べる場合は、もっとも正確な結果を作り出す技法の結果を重視しよう。
第20章 スケジュールの見積りの課題
ポイント90：過去のプロジェクトと非公式に比較する公式をつかって、小〜大規模プロジェクトのスケジュールを早い時期に見積もろう。
ポイント93：スケジュールの見込値を25％以上短くしてはならない。すなわち、見積もりを不可能ゾーンに入れてはならない。
ポイント94：スケジュールを長くして、小さなチームでプロジェクトを実行して、コストを減らそう。
ポイント95：中規模の業務システムプロジェクト（35,000〜10万LOC）では、チームの人数が7人を超えてはならない。
ポイント97：見積り間の集中や分散を調べる前に、過度に一般的な見積もり技法の結果をデータセットから取り除くこと。
第21章 計画パラメータの見積り
計画パラメータの見積りは、あくまでも見積りである。つまり、粒度を細かくしたターゲットの設定と、粒度を細かくした見積りとが強く相互作用しながら、何度も繰り返されるべきものである。この段階における見積りのゴールは、初期の計画が現実的であることを確かめることであり、そこから先は、見積もりよりも、計画とプロジェクトコントロールが優先するはずだ。
最終的に、開発者とテスト担当者の構成比は、見積もりよりも計画によって安定する。つまり、あなたが「そうなるだろう」と予測することよりも、「そうあるべきである」と思っていることによって決まる。
「信頼性を95%から99%に向上させたいなら、スケジュールの本体に25%を加えるべきである。」「信頼性を99%から99.9%に改善したいなら、スケジュールにもう25%を加えるべきである。」
ポイント102：バッファ計画の出発点として、顕在化したリスク（RE)の合計を使おう。プロジェクトの具体的なリスクの詳細を見直したうえで、REの合計よりも大きなバッファを計画すべきか、小さなバッファを計画すべきかを最終的に判断しよう。
事務サポートの工数として、ベースとなる見積もり工数に5〜10%を加える。
ITサポート（ラボのセットアップ、新しいソフトウェアのインストールなど）の工数として、ベースとなる見積もり工数に2〜4%を加える。
構成管理と構築のサポートには、ベースとなる見積もり工数に2〜8%を加える。
月あたり1〜4%の要求の増加を想定する。
新しい言語およびツールを使った初めての開発を行う場合は、精通した言語およびツールで同程度の開発を行う場合に比べて、20〜40%の工数増加を想定する。
新しい環境で初めての開発を行う場合は、精通した環境で同程度の開発を行う場合に比べて、20〜40%の工数増加を想定する。
第22章 見積りのプレゼンテーション
ポイント104：見積りに組み込まれた前提条件は、文書化して伝えよう。
ポイント106：ごくわずかな可能性しかないプロジェクトの見積りなら、プロジェクトのステークホルダーには提示しない。
第23章 政治、交渉、問題解決
ポイント112：コミットメントは交渉できるが、見積もりを交渉の対象にしてはならない。
ポイント114：見積りの議論を、「交渉」ではなく、「問題解決」としてとらえよう。プロジェクトのステークホルダーたちは、全員がテーブルの同じ側にいる。全員が勝つか、全員が負けるかどちらかだ。
「富を手にする１０の戦略」
ジャック・キャンフィールド、マーク・ビクター・ハンセン、レス・ヘウィット
福岡佐智子 訳
たちばな出版（2003）
★★★★☆
「こころのチキンスープ」のジャック・キャンフィールド」とマーク・ビクター・ハンセンによる自己啓発本です。
日本語題は、際物っぽいですが、原題は、「The Power of Focus」つまり、集中することの威力、とでも訳すのでしょうか。1度目に読んだ時にも、参考になるところが多々あったのですが、今回、抜粋を作るために読み返して、本当に自己啓発のエッセンスだけを選んで考えた末に注意深く作られた本であると思いました。豊富な実話も「心のチキンスープ」みたいで、とても面白いです。
全10章からなります。
第1章 あなたの習慣が、あなたの将来を決める。
ここでは、「問題なのは1回の行為ではなく、習慣です」から「成功に至る習慣を身につけるのには時間がかかる」こと、「行動をひとつひとつ体系的に改善することによって、同時に自分のライフスタイル全般を飛躍的に改善することができます。」が述べられます。悪い習慣の見分け方や、改善の仕方が、実例をもって示されます。
第2章 手品でもいかさまでもない、フォーカスこそがすべて
この本の中心をなす章です。得意なものを見つけ、生れついた才能にフォーカスする。「どうでもいい仕事」はパーソナル・アシスタンスを雇ってやり過ごす。４つのＤによる仕事の仕訳。１．断る、２．任せる、３、後回しにする、４．すぐにやる。
（会社勤めをしていたころには、オールマイティになることを求められて、苦しんでいましたが、そのうち、欠点を補うことに力を注ぐよりも、得意なことをさらに伸ばすことに注力したほうがいい、という結論に到りました。その考えは、バッキンガム＆コフマンの「まず、ルールを破れ」で裏付けられましたが、今回、さらに、その具体的な方法を提案されたことになります。）
第3章 大きな設計図を描いているか？
１．目標設定のための１０のチェックリストを使う。（３．詳細で数字の裏付けがある、５．挑戦しがいのあるエクサイティングなもの、９．人に貢献するものである）
２.マスタープランを作って目標に優先順位を付ける。
３．目標達成のためのアルバムを作る。（目標に関連した資料をスクラップする）
４．アイデアブックを使う。（思いついたこと、役に立つことを書き留める）
５．イメージを描き、考え、見直し、反省する。
６．メンターとマスターマインド・グループ（定期的に会合し、互いに支えあう）を開拓する。
７．「成功者のフォーカスシステム」を使って週ごとに進捗を確認する。
第4章 ほどよいバランスをとる
Ｂ−ＡＬＥＲＴ。
Ｂ：Blueprint「1日の青写真」前の晩か、当日朝、作る。
Ａ：Action「行動」自分最大の結果をもたらす活動に集中。
Ｌ：Learning「学ぶ」朝、20-30分、読書する習慣を身につける。
Ｅ：(Exercise)「運動」健康に留意。
Ｒ：(Relaxing)「リラックス」充電。25分の昼寝等。定期的な休暇をとること。
Ｔ：(Thinking)「考える」1日の反省。失敗から学ぶ。
第5章 すばらしい人間関係を築く
「有害な人たちは避けること」
バフェット氏の投資するかどうかの判断（3つの質問）「私は彼らが好きか？」「彼らを信頼しているか？」「彼らを尊敬しているか？」
主たる顧客と「ウィン・ウィン」の哲学
第6章 自信は力である
やり残した仕事を片付ける
あなたの望むものはすべて恐怖の向こう側にあります。
自信を築くための6つの戦略
１．自分がうまくやり遂げたことを毎日思い起こす。
２．励ましになる伝記や自伝を読む。
３．感謝する
４．すぐれたサポート体制を築く
５．自分を励まして短期間の目標を達成する
６．毎週自分のために何かしてやる
スランプから抜け出す方法
１．自分が１人ではないことを確かめる
２．最高の業績を思い起こす
３．基本に戻る
第７章 自分の望むものを求める
求めよ、さらば与えられん
求めることによってビジネスを拡大させる７つの方法
１．情報を求める
２．取引を求める
３．推薦状を求める
４．ハイクラスの人の紹介を求める
５．追加の取引を求める
６．再交渉を求める
いかに求めるか
１．はっきりと求める
２．自信を持って求める
３．一貫して求める
４．創造的に求める
５．誠実に求める
第８章 一貫した頑固さを守る
人生には、やらなくてはいけないことは何ひとつない。
人生はすべて選択によって決まります。文字どおりすべてです。
未熟児で、小児マヒで生まれたウィルマ・ルドルフが家族の信念によってオリンピックの金メダリストになる逸話は感動的です。（人生の選択の例です）
やらなくてはいけないことはプレッシャーになり、自分で選択したことは前向きな力となる。
かしこく選べ！
２つのＡの法則
Agreement（取り決め）とAccountability（責任）
真の誠実さの基本は、取り決めを守ることです。
第9章 断固とした行動をとる
ものごとを先延ばしにする習慣になっていませんか？
先延ばしの6つの理由
１．退屈している
２．仕事に圧倒されている
３．自信を失っている
４．自己評価が低い
５．心から楽しいとは言えない仕事をしている
６．簡単に気が散る、または全くの怠慢！
あなたを後押ししてくれる2つの法則
ＴＡ−ＤＡの法則
１．考える(Think)
２．求める(Ask)
３．決断する(Decide)
４．実行する(Action)
問題解決の手引き
１．私が解決する問題は何か？
２．問題に向き合い、それと取り組む決心をする
３．わたしはどんな結果を望むか？
４．問題が解決されたらどう感じるか？一言で。
５．問題解決にはどんな情報が必要か？
６．自分にできることは何か？
７．他にどんなことが助けになるか？
８．具体的には、どんなアクションステップをとるべきか？
９．開始予定日と終了予定日
１０．結果を見直し、祝おう！
第10章 目的をもって生きる
ガンに侵され、片足を失った、テリー・フォックスがカナダを走って横断したエピソードを理想として。
３つのキーポイント
１．目的は自分の天分の延長線上になくてはならない
２．確固たる決意を持つ
３．謙虚な姿勢を保つ
人生は短いです。今日からは世の中に貢献することにフォーカスしましょう。
アート・オブ・プロジェクトマネジメント
スコット・バークマン
村上雅章 訳
オライリー・ジャパン(2006)
★★★★
「そこには莫大な量の試行錯誤が存在している。・・・・・・観察と理論を行きつ戻りつすることになるのだ。理論を持たずして何を探すべきかを知ることはできず、事実を観察せずして理論を確認することはできないのだ。・・・・・・たった一つのことを探求する過程で数千回、あるいは数百万回にも及ぶ試行錯誤が存在していると私は確信している。」----ジョシュア・レダバーグ（ノーベル賞受賞者、1958年）
「大逆転」
コンチネンタル航空−奇跡の復活
ゴードン・ベスーン／スコット・ヒューラー
日経BP社(1998)
FROM WORST TO FIRST(1998)
非常に面白い本である。帯からの言葉を引用してみよう。「憎み合う労使。乗客からは罵声の嵐。三度目の倒産の危機。リストラに怯える日々。こんなボロボロの会社を救おうと1人の男が立ち上がった。」立ち上がったのは、危機を救おうと強引にCEOになったゴードン・ベスーンである。この本はリーダーシップとは何かを教えてくれると同時に、私がいつも言っている「測定していないことは制御できない」の見本のような応用である。全てのリーダに薦めたい。
以下、抜粋である。
いままでのボスとは違う
私はこの十年間で十人目のCEOであり、次々と去っていった九人はいずれも、従業員をだまし、従業員から金を奪い、経営の失敗を従業員のせいにし、従業員に対してやってはいけないことをやり尽くしてきた。私は前の九人とは違うといっても、従業員がそう簡単に信じてくれるはずがない。従業員は馬鹿じゃない。見るところをちゃんと見ている。これまで何回もCEOは代わったが、いっこうに代わりばえがしなかった。トップが代わったぐらいで、ふらふらしている会社が急に元気になるはずがない。私も前の九人と同類だと、従業員は思っているに違いない。従業員からは、いやになるほど冷たい視線を浴びた。しかし考えてみれば、経験から学び、学んだことを生かして環境に適応していけるのは、いい従業員である。だから、コンチネンタルには、いい従業員が揃っていたのである。季節が巡るように経営陣が代わるコンチネンタルの環境に、みんな実によく適応していたのだから。
リーダーシップとチームワーク
象をどうやって食べればいいか。これは昔からある難問だが、答えはこうだ。一口ずつ食べる。だから、まずはがぶりと噛みつくしかない。食べはじめれば、食べる速度はどんどん上がる。
口先だけでなく実行
すばらしいアイデアはどこにでも転がっている。人並み以上に頭を使う人なら、実際にやっていることより、やりたいことのほうが多いはずだ。私だって、あなただって、アイデアはいくらでもある。仕事をしている世界中の人がそうだろう。コンチネンタルが息を吹き返すきっかけになったアイデアは、私が入社する前から、会社の中に息づいていた。いいアイデアを実際にどう生かすかが問題だったのだ。
フットボールを考えてみよう。得点を多く入れたほうが勝ちだということは、誰でも知っている。そして、ゴールラインの向こうに球を運べば得点になることを、誰でも知っている。しかし、知っているだけでは点は入らない。大事なのは、得点をあげるために選手一人ひとりが何をすべきかを考え、しっかりした作戦を立て、それを実行できる力をつけることだ。もちろん、選手のモチベーションをどう高めていくかも大きな問題だ。
お客さんの叛乱
だから私は言いたい。お客さんが欲しいと思うものを、お客さんに教えてやろうと思うなと。
ＣＡＬライトは、発想が逆だった。どんなものが売れたらすばらしいかと考えることから生まれた商品だった。全席エコノミークラス、機内食なし、フライトは二時間半以内という構想が成功すれば、大きな問題を解決できるはずだった。苦戦している市場で突破口が見つかり、収益が上向くはずだった。しかし、いくら商品を売ろうとしても、その商品がいくら立派でも、お客さんが買ってくれなければどうしようもない。
結局、お客さんを追い払うことになり、利益が出るどころか、損失が膨らんでいった。
お客さんが行きたいところに、飛行機を飛ばす
コンチネンタルは取るに足らない市場でビッグ・プレーヤーになった。一部の人が重要と考える市場シェアで他社を寄せつけなかった。グリーンズボロ−グリーンビル線の市場シェアは、九十パーセントにも達していた。飛行機を飛ばせば飛ばすほど赤字は増えていったが、そんなことは問題ではなかった。ビジネス･スクールの卒業生は、市場シェアだけを気にしていたのだから。
グリーンズボロ−グリーンビル線を見ればわかるように、問題は市場シェアではない。どうやって利益をあげるかである。（評者注：サウスウエストのハーブ・ケレハーもまったく同じことを言っている。）
破産裁判所は会社を救ってくれない
愚行とは、同じことを何度も同じやり方で繰り返し、違う結果を期待することである、という定義がある。さて、この定義がコンチネンタルに当てはまるかどうか考えてみよう。一九九三年、更生手続きを終了して再スタートを切ったとき、コンチネンタルは盛大にパーティーを催して、浮かれ騒いだ。「バンザーイ。俺たちは破産しなかった。カンパーイ。」
そう、そのときは破産しなかった。破産しなかったから、問題が片づかなかった。だからこそ、グレッグが帳簿を洗いざらい調べたとき、私たちは破産の一歩手前にいたのである。破産裁判所は会社を救ってはくれない。延命処置はとってくれるかもしれないが、救ってはくれない。会社の人間にしか、会社は救えないのである。
何が起こっているか
財務の健全性を保つ秘訣は簡単である。いま何が起こっているかを知ること−−−それが第一歩。そして、起こっていることと知ることの時間差が縮まっていくほど、病気になる危険から遠ざかっていく。だから私たちは、財務に関して起こっていることすべてを、できるだけ早く把握するために、時間をかけ、お金をかけて、人を揃え、システムを整備したのである。
野球ではよく「ボールから目を離すな」という。私たちにとって、ボールというのは現金収支だった。現金を使い切ったら、ゲームは終わる（私たちはそのことを痛いほど思い知った）。お金はいま、いくらあるか、どこにあるか、昨日と比べ、先週と比べて、お金は増えているか、減っているか。そういう単純なことがすぐに正確にわからないようなら、経理の人間など会社にはいらない。
信頼性を現実に−−エアラインの本来の仕事を思い出す
谷底で死傷者を待つ救急車の話をしよう。
山の中腹に小さな町があり、麓からの道は曲がりくねっている。おそろしく危険なヘアピンカーブがあり、そこでは月に一台の割合で、車が谷底に転落している。
町議会はこの問題を放置するわけには行かず、道路のカーブを緩くし、注意を呼びかける標識を立て、ガードレールを設置するには、どれぐらいの予算が必要かを検討した。試算した結果、大変なお金がかかることがわかった。町の財政ではどうしようもない金額だった。しかし、車は毎月崖から落ち、死傷者があとを絶たない。なんとかしなければならない。そこで、もっと安上がりな方法を思いついた。
谷底に救急車を待機させることにしたのだ。
問題の解決を回避するために、人がいかに馬鹿馬鹿しいことを考えつくかという、お手本のような話である。私が入る前のコンチネンタル航空は、この手の発想が習い性になっていた。問題を解決するには、お金がかかりすぎる。だから、問題は解決できない、という考え方である。
恐れ入ったとはこのことだ。問題解決にはどれくらいのコストがかかるかを考える時には、別の問題も考えたほうがいい。道路を直すには、たしかに大変なコストがかかる。しかし、道路を直さなかった場合のコストはどう考えるのか。
上からの助け
それなら経営陣は遊んでいて、手柄だけ横取りするつもりなのか。
違う。経営陣の仕事は単純なものだと、私は思う。仕事ができる人間を雇い、必要な訓練を行い、必要な資源と支援を与えたら、あとは邪魔にならないようにそこをどく−−−それが経営陣の仕事だ。従業員が何か問題を抱えていたら、従業員が自分の仕事に集中できるよう、その問題の処理はこちらに任せろという。簡単にいえば、従業員にいい仕事をしてもらうために全力を尽くすのが、経営者の仕事である。
企業は人
会社の経営で直面する問題というのはすべて、人間の問題である。資金の問題、信頼性の問題、マーケティングの問題、どんな問題であろうと、正しいことをやらない人間がいるから問題が起こる。間違ったことをやるように、上司が指示している場合もあれば、問題を指摘すると厄介なことに巻き込まれると従業員が思っている場合もあるだろう。あるいは、無能な経営陣に愛想がつきて、従業員が問題解決の意欲を失っている場合もあるかもしれない。
いずれにせよ、仕事をするのは人間であり、人間が集まって会社ができている。だから、会社の中で発生する問題はすべて、その根っこを探していくと、人間に突き当たる。
企業文化の見直し
しかし、問題を解決しようとするとき、木を見て、森を見ない経営者、人間を見ることを忘れている経営者が多いように思う。つまり、従業員からどれだけ搾り取れるか、従業員をどれだけ効率的に使えるかを考える経営者は多いが、従業員が毎日どんな気持ちで出社してくるかを考える経営者は少ない。
「前進プラン」が軌道に乗るまで、コンチネンタルの従業員は毎朝、こう思いながら家を出ていた。何時に帰れるかはわからない（コンチネンタル機はひとたび飛び立てば、いつ、どこに着くかさっぱりわからなかったからだ）。きょうもまた、乗客にさんざん怒鳴られて、なすすべもなく、じっと我慢しなければいけない。やる気をなくした不機嫌な同僚と、また一日中、一緒に仕事をしなければいけない。そう思うと、仕事に向かう足取りは重かった。私はそれを知って、胸が痛んだ。そういう従業員を責めることはできない。だから、なによりもまず、毎朝、仕事に向かう足取りが少しでも軽くなる職場に、コンチネンタルを変えなくてはいけないと思った。
評論はしないが、注意は払う
みんなで力を合わせるということは、みんなで仲良く飲んで騒ぐことではないし、みんなにやさしくすることではないし、成り行きにまかせることでもない。ポイントは、一日中つきっきりであれこれ指示せず、あとでとやかく言わず、従業員を信頼して、現場の判断は現場に任せることにある。
結果を絶えず測定する
ポイントは、結果の測定をやめないことだ。会社がいまどこにいるかを教えてくれるデータはいくらでもある。大事なのは、そのデータから目を離さず、データが教えてくれることを信じることだ。
たった一言のアドバイス
友だちから、こんな話を聞いたことがある。いまは練達のハイカーだが、バックパック一つで初めて旅に出るときは、やはり不安だった。パッキングをしていると、次から次へと悪いことが頭をよぎる。それで、後悔しないよう、準備には万全を期すことにした。・・・しかし、世の中、すべてが計画とおりに行くとは限らず、一週間の道中で何が起こるかはわからない。それで、パーティーのリーダーを質問攻めにした。
リーダーははじめ、丁寧に答えていった。食料は余分に持っていくし、ひとりが足りなくなっても、みんなで分け合えばいい・・・・・・。寝袋が濡れたら、乾かせばいい・・・・・・。テントが破れたら、繕えばいい・・・・・・。ところがだんだんうんざりしてきて、しまいにはため息をついて、何も言わなくなった。そして、しばらく考えてから、次に言うアドバイスさえ守れば、必ず目的地にたどり着けるといった。
友人は息をのんで、そのアドバイスを待った。すべての問題を解決してくれる魔法のごときアドバイスを。
リーダーは言った。「止まるな」
アドバイスはたったこれだけだった。成功を続けたいと思うなら、成功するまでやっていたことを止めてはいけない。これは難しい。難しいが、それなしで成功の継続はありえない。
勝利にリーダーは不可欠
ポイントはこうだ。コーチは選手に何をして欲しいかを考えると同時に、どうすればそれをやってもらえるかを考えなければいけない。相手は血が通う人間であり、業務命令の紙ではない。コーチが試合に出て、選手の代わりにプレーすることはできない。パスもできなければ、ブロックもできない。コーチの仕事は何か。それは、選手にプレーさせることである。それを忘れてはいけない。
何のためのコミュニケーションか？
もちろん、それで終わりではない。そういうシステムが整ったあとも、従業員が情報を得やすい方法で、従業員が理解しやすい言葉で、すべてのことについて、コミュニケーションを図らなければいけない。何をすべきか従業員がわかっていないとしたら、それをやらなかったからといって、従業員を叱る資格は経営者にはない。経営者がある日、会社の目標を思いつき、退屈な幹部会議でその目標達成を指示し、あとは何もやらなかったら、従業員が目標達成のために何をやればいいのかわからなくても当然である。
目標と評価基準を明確にする
株主資本利益率などといった空虚な目標を掲げている会社は多い。こんな会社の経営者にぜひ、お聞きしたい。現場で働いている人たちが、株主資本利益率についてどう考えているというのか。たぶん、それが何を意味するのかさえ知らない人がほとんどだろう。わけのわからないものが目標になっているなら、努力のしようがない。会社の目標に自分はどう貢献できるのか、自分の仕事が業績にどう影響するのかを知っていなければ、仕事に熱は入らない。私たちが定時運行を目標に掲げ、オペレーションのあらゆる努力をその一点に集中しているのはそのためだ。定時運行の意味がわからない人はいないし、努力の結果は、定時到着率という数字になってはっきり現れる。だから何か新しいことをやろうという話が出たとき、問いかけることはただひとつ。定時運行にプラスになるかどうかだけである。
目標は達成可能なものでなければならない
目標は夢物語とは違う。達成が不可能なことを目標に掲げれば、従業員はしらけるだけである。逆に、現実的に目標を明確にすると、びっくりするような成果が出てくる。
コンチネンタルが定時運行のボーナスを出すようになると、雨後の筍のようにそれを真似する航空会社が出てきた。しかし、どこもコンチネンタルのようにはうまくいかなかった。なぜ？基本的なことを何もやらず−−整備の人間もまじえて運行ダイヤを考えることもせず、新しい仕事のやり方を従業員に説明することもなく、仕事に必要な道具を従業員に与えることもせず−−目標とボーナスを決めただけだったからだ。
誰の手柄か
前にも言ったように、多くの会社が犯しやすい間違いは二つある。ひとつは、間違ったことを測定すること。もうひとつは、正しいことを測定しながら、間違った人に報いることだ。