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７つの習慣 実践ストーリー３
ハードロックカフェでの私の目標は、手本を示して導くことであり、命令によって経営することではありません。家族を第一に、仕事を第二に考える方針を組織全体に公表しました。というのも、社員にも同じ目的を持って生きて欲しいと考えたからです。
組織にとって大きな混乱は良いことだとは思いません。しかし、大混乱のギリギリ手前、そこが抑制と確信の間に存在する緊張感のある場所だと信じています。人はそのギリギリのところにいるべきだと思います。なぜなら、そこが飛躍的進歩や洞察力を生み出しやすい場所だからです。
私たちの二つの組織がベストなリソースを持ち寄り、７つの習慣をお互いの仕事に適用したらどうなるでしょうか？武器をおろして攻撃や誹謗中傷をやめ、その代わりにお互いの利益を基にした同じ目標を共有し、共通の目的を持ち始めてはどうでしょう？供給するものをどれだけ安くできるかを探る代わりに、よりよくなるための戦略的にも戦術的にも両方のビジネスを変える手伝いをしてくれる、尊敬できるパートナーを探してみるのはいかがでしょうか？
フィーリングが事実であり、しかも重要な事実である、とあなたが考えないなら、次のような質問を自分に投げかけてみるとよい。なぜ顧客は、しばしば、訴えられたり、違約金を支払うリスクを冒してまで、不満足な製品に対する契約を破棄するのか？そして、なぜ将来の製品の供給業者を変更するのか？
ブラックボックス作業は延期してはならない。目標を達成するメカニズムを考え始めてしまうと、その効力はなくなってしまうからだ。このような場合、システム試験は、そのメカニズムが物事を正しく行っているかどうか（設計及び実装の試験）を試験するという罠に陥ってしまい、メカニズムが正しい物事を行っているかどうか（要件の試験）には目が向かなくなってしまう。
そうではなくて、解を与える段階でではなく、問題を定義する段階で、ブラックボックス試験をしなければならない。特に、クライアントが何をしたいのかということを、どのようにしてそれを行うかということにかかわりなく、理解しようとしなければならない。
”チームは日曜日も休まずに働くが、要件作業は決して終わらない。”ある種の仮定の定義は、設計者、構築者、及び顧客に残されるのがつねである。しかし、あなたは、ある仮定は他の人が定義するように残しておくという、メタ仮定を文書化しておくことができる。
全ての仮定を意識に上らせること。そうすれば、開発プロセスが進むにつれてそれらを制御できるようになる。
凍結というアイディアは、幕引きの恐れを手なづけるために考案された幻想にすぎない。しかし、私たちは、必要なら再交渉プロセスがあるということを知っていなければ、恐怖を覚えることなしに要件フェーズを閉めることはできない。
不完全であるというおそれによって、無限サイクルに陥ることがあるから、要件プロセスを終了させることに特に注意を払うこと。
作業に参画した人すべてから終了したことの合意を取り付けること。そうしなければ、彼らはいつまでも変更することを止めない。再交渉プロセスを約束すれば、彼らは合意するだろう。
要件作業を終わらせることは本を終わらせること、特に要件定義のような開かれた主題の本を終わらせることに似ている。あなたはもっと言うことを持っているが、朝にコンマをとり、夕べにそれを戻すようなことをしているのに、自分で気づくときがくる。その時点で、あるアイディアを不完全のまま残し、ある啓示は見えないまま残しておきリスクをただ受け入れるのだ。文書化された資料が失われていないことを確認し、勇気を集め、そして止めるのである。
〜設計に先立つ品質の作り込み」
D.C.ゴーズ
G.M.ワインバーグ
黒田純一郎 監訳
�棒郢崢纏� 訳
共立出版株式会社(1993)
あいまいさは高くつくのだから、あいまいさにアタックすること。
できるだけ早い時点であいまいさを攻撃すること。いつかはあいまいさから抜け出すにしろ、製品開発の早い段階で誤りを修正すれば、遅い段階で修正するよりも、はるかに安く修正できるのだから。
最大の仮定が行われるのは、開始以前の思考によるものである。
●
誰がクライアントか？
クライアントにとって本当に価値のある高い成功を収める解とはいかなるものか？
この問題を解決したい真の理由は何か？
設計チームは一つだけにするか、複数必要か？
誰をチームに入れるか？
このプロジェクトにどれだけの時間をかけてよいか？
時間と価値のトレードオフはどうか？
この設計問題の解はどこか他で得られるか？
既存のものを模倣できるか？
●
この製品はどんな問題を解決するか？
この製品はどんな問題を作り出すか？
この製品はどんな環境で使用されることになるか？
この製品に要求される、あるいは望まれる精度はいかなるものか？
●メタ質問
私は質問しすぎるか？
私の質問は妥当か？
あなたはこの質問に答える適任者か？
あなたの回答は公式なものか？
お互いの理解を確かめるため、質問と回答を書いておき、空いた時間に検討したい。あなたの回答を書いて、コピーを渡すから、査見してもらえるか？
●
書類は役に立ったが、面談すれば、もっとよく問題が理解できると思う。いつかお目にかかれるか？そうすれば、私たちはもっとよく知り合え、問題点をはっきりさせることができる。
他に有益な回答をくれる人がいるか？
製品が使用されることになる環境を見に行けるところがあるか？
●面談を終える前のメタ質問
何か他に、私が聞いておくことがあるか？
あなたが私に聞きたいことがあるか？
今回カバーできなかったことがあれば、またここへ来るか、電話してよいか？
●
この質問に答える前にだいぶ長い間躊躇されたようだ。他に何か私たちが知っておかなければならないことがあるか？
その問題をXにたずねたところ、彼女はYと言った。あなたは彼女がなぜYと答えたのか心当たりがあるか？
あなた方は回答に合意しているようには見えない。そのことについて、何か聞いておくことがあるか？
これまでの進め方に満足しているか？
不満なことがあるなら、その理由は何か？
このプロジェクトに携わっている他の人々について何か話せるか？
このプロジェクトで私たちと仕事をしている他の人たちについてどのように感じるか？
このプロジェクトに入っていない人で、必要な人がいるか？
このプロジェクトには必要でない人が入っているか？
その人についてもっと話してもらえるか？
みんなのための会議（注意点）
１．出席者全員にとって安全な文化を創る。
２．会議はできるだけ小さく、ほどよい規模にする。
３．どの会議も一つのタイプに限定し、そのタイプを当面の仕事に合わせて設計する。
４．念入りに準備する。
５．熟練した司会者を使う。
要件定義の基本的な問題はあいまいさである。
観察：人々が重要な事象を見たり聞いたりするときの差異
記憶：人々が重要な事象を思い出すときの差異
解釈：人々が重要な事象に結び付いた重要な出来事をどのように解釈するかという差異
問題理解：人々がどのように心の中で問題を定義するかに関する差異
道具は次の三つの範疇に大別されることに注目して欲しい。すなわち、自分がどこにいるのか（アイディアが多すぎるのか、少なすぎるのか、ちょうどよいのか）を判断して記憶する道具、南に移動する（アイディアを減らす）道具、北へ移動する（アイディアの数を増やす）道具。
紛争の調停
司会者がしなければならない最初のことは、紛争が本質的なものかどうかを判断することだ。本質的な紛争とは、このプロジェクトに、この時点でかかわり、今出席している人々を巻き込むものである。
よい司会者であるためには、完全に参加する技術--自由に注意する、自由に質問する、自由にコメントする--を身につけなければならない。
●私は今回中立と思われているかもしれないが、提案Aを支持したい、提案Bは文書になっていないのだから。
●考えをまとめるために5分間の休憩をとりたい
●ぼくは今かなり腹を立てている、頭を冷やすため2時間ほど休憩したい。
●何人も一緒に話すから、ぼくは会議についていけない。
●フィービ、君の話を全部聞きたいのだが、マリリンが話し始める前に全部終わったのかどうかわからないんだ。どうなの？。
どんなプロジェクトも紛争を経験するし、ある種の調停なしでは、一貫して成功することはできない。幸運にも必要が生じたときに、活動できる”アマチュア”調停者でうまくいくプロジェクトもある。しかし、幸運に頼りたくないと思えば、訓練を受けた調停者集団を作り上げることだ。
少し余裕が出てきたので、仕事に役立ちそうな本や雑誌の再読をしています。
今回は、ワインバーグとゴーズの「要求仕様の探検学〜設計に先立つ品質の作り込み」。
原著は89年、翻訳は93年に出ました。
このころは多分、内容は理解できていなかったに違いない。
線を引っ張っている箇所もまばら。
しかし、今やっと、自分の知識・経験が、この本を理解できるレベルに追いついた。
まだ１／４位しか読んでいないが、アイディアの宝庫です。
惜しいのは独立したときに読んでいたらな、と感じること。
明日から、そのエッセンスを紹介します。
当時はCASEが話題になっていたのですが、ワインバーグとゴースは、CASEを使おうが、どのような表記法を使おうが、要求仕様から曖昧さを取り除くような人間的な問題は解決できない、と説く。
日経コンピュータ 7/15号 特集
過去3年間で取り上げたシステム障害のうち４９％が「運用・設定誤り」
内訳は、運用操作の誤り、パラメータ設定・変更漏れ、データ入力ミス、障害発生時の作業誤り、障害からの復旧作業のミス。
根本的な要因：オープン化による製品・技術の多様化、システムの肥大化、運用時間の拡大、行き過ぎた効率化、システム化範囲の拡大、変更頻度が高まる、接続先の増加、劣悪な作業環境
ミスを招いた要因：手作業に頼りがち、作業手順が未確立、経験・訓練不足、テスト手法が決まっていない、手順書の更新を怠る、作業の複雑化、担当者の士気低下
直接の原因：作業者の勘違い、手順書の誤り、作業内容・手順の理解不足
「うっかり」対策、べからず集
×作業ミスで片付ける
○ミスを招く真因を追求
×ミスをしかる、罰する
○ミスしない人をほめる
×恥ずかしいから隠す
○積極的に全社公開
×ルールで縛る
○絶対守れる最小限に抑える
×「チェック強化」で終わり
○仕組みを見直す
×運用は単純作業と考える
○臨機応変に動くのは高度な力が
×経営・品質部門が牽引
○全員参加型の活動を
日経コンピュータ 6/15 第二特集
(1)要件定義が自社で出来ないと、「品質」「コスト」「納期」全てで満足度が低下する。
(2)安さを求めて要件定義能力やプロジェクト管理能力のないベンダーに発注すると、結局は高くつく。
(3)開発着手の延期による、コア・メンバーの喪失とプロジェクトの失敗。
「作って効果を出すのは発注者の責任、その自覚がITベンダーの能力を"使い倒す"ことにもつながるのだ。」
杉浦英樹
技術評論社(2007)
本書を読んで、会社員時代に交換機の開発をしていた頃を思い出しました。
よく似ています。
どちらも混沌としていて、問題山積みの開発現場。
それはそうだ、うまくいっている現場でCMMIやPMBOKなど話題になるはずがない。
杉浦さんの開発経験に基づいたアドバイスは貴重なのですが、やはり特効薬はない。
例えば「議論すべき」は理想論・建前論としてはわかるのですが、そのノウハウがない。
問題提起された後で、突き放された感じ。
でも組込みソフトを作ろうとしている人には必読です。
吉平健治
秀和システム(2007)
デマルコの著作から、プロジェクト管理の要点をまとめたもの。
デマルコの著作は、ほとんど読んでいるのですが、知識を整理するために読みました。
元の著作を読んだ印象と要約だけではだいぶ違います。
書いてあることは間違いではないのですが、やはり前後の文脈で印象深くなるのだな、と納得。
これを読むよりは、「大いに語る」あたりを1冊読んだ方がためになる気がします。
それでも、こんなこと言ってたっけ、と思われる箇所が2カ所。
「ソフトウェアプロジェクトでは概して、勝つために特別なことをするより、負けの程度を抑える方が大事なのです。」
「昨日の問題は今日のリスクである」
久手堅憲之
技術評論社(2008)
エンジニアへの提言
火事場と呼ばれる問題プロジェクトで生きがいを探す前に、組織の再発防止策をチェックしよう。でなければ、一生火事場暮らしになりかねない。
自分に最適なキャリアパスを会社が用意してくれるなどとは、間違っても信じないこと。自分のキャリアパスは自分でデザインするもの。そのために何をなすべきかを考えよう。
組織は教訓を学ばず、環境を整えず、人を育てない。自分を伸ばすためには結局、自分で自分を磨くしかない。
あなたがお客さんと話して胃が痛くなるのなら、自分の交渉カードを聞かされる側に回ったときにどう感じるか考えてみよう。まともな話でなければ、誰がそれを言わせているのかに考えをめぐらせてみよう。
どうしても今の会社でやりたいことがある人以外は、一度は組織を離れる選択肢について考えてみよう。自分の価値を見直し、磨こうとすることが長い目で見て損になるはずがない。
会社は本当に個としてのスキルの探求を期待しているのか考えてみよう。それが中途半端なら時間の無駄で終わってしまうかもしれない。
自分にしかできないことを何でもいいから探してみよう。学んだ技術を使って、好きなことを追求することが飯の種になることもある。
エンジニアの道を追求するのなら、自分の足で立つべきだ。今にあっては腕だけで食えるのはよほどの場合だけだから、もう一度、誰にとっての自分の仕事の価値かという視点に立ち返ってみよう。
ユーザーへの警鐘
ソフトウェアを作る側には、「効率」という言葉は眼中にないことを意識しよう。その成果物を使えば何かが効率化できるなどとは安易に考えないようにしよう。
「IT投資で企業競争力を強化、国際優位性を保てる」などは、かなりマユツバだと思っていい。「技術大国・日本」は、ことソフトウェアの世界では迷信にすぎない。
要求開発や設計の前にコストをきちんと算定することは不可能に近い。人月単位の開発計画は、信憑性を疑ってかからなければいけない。
ソフトウェア導入のコスト効果にもっと敏感になろう。これからは国内ベンダー一辺倒というわけにはいかなくなる。国内と海外の開発ベンダーそれぞれのメリット、デメリットを見極める目を持とう。
六本木ヒルズに入居する企業だけがIT企業なのではない。本当にIT能力を問われているのは、ITユーザーであるすべての企業だ。
情報システム作りで大手ベンダーへの安易なブランド信仰に走っていないだろうか。「大手なら安心」はすでに迷信だ。自分たちで頭をひねった仕組みしか結局はうまく回らない。
自社だけは特殊と口走ったことがあれば、少し考えてみよう。実際にはオンリーワンは稀で、会社なんてどこも似たようなものだ。
IT投資の額はまともなものか、その投資でいくら儲かるのか、ユーザー組織内での議論を忘れてはいけない。工数ばかりが増える非効率なシステム開発で得をするのは、結局はベンダーだ。
ITの重要性を議論せず、大手ベンダーに任せきりにして、社内改革を否定し、効果測定を無視する。以上を守れば「ゴミシステム」を確実に手に入れることができる。
エピローグ
「エンジニアは、医者や弁護士と同じように、プロフェッショナリズムにもっとも近い職業の1つだと思うんですよ。国家免許とか何とかいう話とは別にね。コンピュータを自在に操る、神の手を持っているんです。シロウトにはない特異な技術を持っているということの価値を当人たちが気づいていない。そのことをもっと意識して欲しいですね。自分たちには特殊な技能があるんだ、と。新しい技術を追いながら自分の神の手を磨き続けると、プロフェッショナルとして生きていけると思う。会社はこんなことを教えてはくれないし、自分で気づくチャンスは限られている。それで、会社の引いた線をトボトボと歩いているという格好になってしまっているのではないでしょうか。もったいないと思いますよ。みんな本当に素晴らしいんだから、もっとその才能を発揮して、それが世の中から感謝される経験をして欲しいといつも思います。個人的な趣味に走る傾向の人が多い世界なのは確かなので、収益とかいろんなビジネス的な観点で、世の中やお客さんが期待する方向に自分を向けることは、そんなに得意じゃないところもある。でも、プロフェッショナル意識を強く持って、方向をそろえる人が多く出てくれば、すごく大きなパワーになるはずです。」
SEとユーザの失敗学
岡嶋裕史
光文社新書(2008)
日系コンピュータの書評で取り上げられたので、読んでみました。
現状の日本のシステム発注を、かなり誇張した形で、部外者として冷笑するという書き方は反感を覚える。
オブジェクト指向などの技術的な解説も多々あるのだが、首をかしげたくなるような解説多数。
200ページの本文に83も注釈をつけて自分の博識を見せつけるのもどうかと思う。
このような人が研究所に勤めたり准教授になっているという事実に呆然とする。
ネガティブな書評は書きたくなかったのですが、時間を無駄にされたことに腹を立てて・・・。
読もうかどうしようか迷っている方は時間の無駄ですから、ほかの本を読んでください。
築山節
NHK出版（2006)
習慣1 生活の原点をつくる
・脳の活動を安定させるには、生活のリズムを安定させることが大切
・そのためには、まず生活の原点を作ることが大切。朝一定の時間に起きよう
・脳にもウォーミングアップが必要。足・手・口を意識して動かそう
習慣2 集中力を高める
・集中力や頭の回転の速さは、それ自体を「上げよう」と思っても上げられない
・意思的にできるのは、時間と距離（仕事の量）の関係をはっきり認識すること
・時間の制約をなくすと、「何がより重要か」も判断しにくくなる
習慣3 睡眠の意義
・睡眠は、疲労回復のためだけでなく、思考の整理を進ませるためにも必要
・夜は情報を蓄える時間に向いている。考えを大ざっぱにまとめ、早く寝よう
習慣4 脳の持続力を高める
・脳を鍛えるときには、司令塔である前頭葉を鍛えることを意識するといい
・前頭葉を鍛えるときには、テクニック以前に体力をつけることが大事
・家事や雑用を積極的にこなすことは、前頭葉の体力を高める訓練になる
習慣5 問題解決能力を高める
・些末な選択・判断を効率化させるルールを持っておくと、脳の力を有効に使える
・一日の行動予定表や仕事を解決するまでのプロセスを書くのも、脳の仕事を助ける
・書いたものを自分で分析したり、他人に評価してもらったりすることも大切
習慣6 思考の整理
・物の整理は思考の整理に通じている。忙しいときほど片付けを優先させよう
・仕事で混乱したときには、机を機能的に整理することからはじめると立て直しやすい
習慣7 注意力を高める
・脳の健全な働きを保つには、目を動かして積極的に情報を取ることが必要
・目を動かす（フォーカス機能を使う）時間を意識的に多く持とう
・視覚的情報が遮断された状態で耳から情報を取る訓練をするともっといい
習慣8 記憶力を高める
・使える記憶を増やすには、出力することを意識して情報を取ることが大切
・その出力の機会を増やすために、報告書やブログを活用しよう
・会話する機会が少ない人には、書き写しや音読が有効なトレーニングになる
習慣9 話す力を高める
・人の質問に答える形で話を長くしていく（周りの人の協力が大切）
・メモを用意し、そのキーワードを辿りながら慣れない話を長くする
・写真を撮ってきて、それを示しながら表現を膨らませていく
習慣10 表現を豊かにする
・表現を豊かにするには、いくつかのパターンを身につけ、訓練することが有効
（質問を想定する、話のナビゲーションを自分でつくる、風景を思い浮かべる）
・話が通じないのは相手のせいと考えてはいけない。相手の身になって考えよう
・たとえ話を織り交ぜながら話そうとしていると、脳が総合的に鍛えられる
習慣11 脳を健康に保つ食事
・生活習慣病になると、脳にも悪影響が及ぶ。予防するには太らないことが第一
・エネルギーの需要と供給のバランスを考え、適度な運動と腹八分目を心がける
習慣12 脳の健康診断
・画像検査により、脳の病気を発見できるだけでなく、問題のある機能も分かる
習慣13 脳の自己管理
・自分の失敗を記録し、傾向を割り出すことは、脳の自己管理にとても有効
・失敗を分析するときには、小さな失敗から注目していくと分かりやすい
・その代わりの方法として、人から指摘される問題行動を分析するのもいい
習慣14 創造力を高める
・「何の役に立つのか」より「誰の役に立つのか」を重視して考える
・アイデアは情報の組み合わせと考える（無から有は生み出せない）
・書くことによって情報を脳に刻み込み、まとめをしながら考える
・創造力を高めるには、活動をマルチにし、人生を楽しもうとすることが大切
習慣15 意欲を高める
・意欲を高めるには、自分の行動と結果を誰かが評価してくれることが重要
・人を好意的に評価することは、自分が評価されやすい環境をつくることにつながる
・生活のどこかにダメな自分を見せる場面があると、意欲を高めやすくなる
齋藤孝/梅田望夫
ちくま新書(2008)
最近注目している、梅田望夫さんと、「サン=テグジュペリ 星の言葉」等で好きになった齋藤孝さんの対談。
お二人の熱い思いが伝わってきます。ネットの話はあまりないのだけれど、基本的な勉強姿勢という点で推薦します。
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戦略というと、要領よく世の中をわたっていくためのもののように聞こえるかもしれませんが、自分の人生をデザインしたり、生活スタイルを「作品」としてデザインするのは、戦略的な意識がなくては、実は難しいものです。現代は、自分の人生に対してもかなり意識的に自分自身でデザインしていく時代なのだといえます。（齋藤孝）
単に勤勉に努力するというだけでしたら、マネジメントしていく大局的な視点というのは必ずしもいらないのですが、自分自身を含んでしまっている状況全体を自分自身が見通して、そのなかで、自分の人生をデザインしていくということになりますと、単なる勤勉ではすまななくなります。つまり、見通す力のある人が、努力していって始めていろいろなことを達成できるという時代になってきていて、見通し力のない、ただの真面目さだけでは厳しい時代になってきているといえます。（齋藤孝）
「直感を信じよう」といつも言っています。自分がいいなと思ったことに自信を持ったほうがいいと。自信をもつと、そこに行動が生まれる。行動すれば情報が新しく生まれる。（梅田望夫）
学校側と親側と、二つの側面を見る必要があります。まず、この二十年くらい、「子どもというのは、大人があまり干渉しないと個性が伸びる」という考え方が、大きな位置を占めてきました。授業でも、トレーニングするということが嫌われて、算数でも一問問題を出して「考えてみなさい」というようなやり方も行われています。ところが、「考えてみなさい」といわれたとたんに、ほとんどの子は考えるのをやめてしまう。「子供というのは、問題を与えて時間を与えれば考えるものだ」という自発的思考の前提というのが、僕は間違った前提ではないかと思っています。「個性」や「主体性」の名のもとに、授業を効率的に進めるということをなおざりにしてきた面がある。（中略）学校では、その時間をただ過ごせばその時間が終わるというふうに時間割がなっている。その時間、考える作業をしたということで終われば、大義名分がたつ。ところが考える作業というのは、実はたいへん難しい。いわば、子供の能力に、教師が自分の仕事の責任を押し付けるようなかたちで、ゆるい時間をすごしてしまうということが行われてきました。
それから、家庭教育はというと、親も子どもにあまりうるさく言いません。かつての親のように、壁となって立ちはだかるような、禁止事項の権化ではない。フロイトが言うスーパーエゴ（超自我）の役割から親が逃げ出してしまった。「〜するな」「〜すべき」というような圧力をかけずに自由にのびのびやらせると、その後、活力のある自己管理のできる大人になっていくという、一種の現代的性善説で家庭教育が行われてきたといえます。本能的欲望に、超自我が制限を適度にかけることで自我が安定するわけですが、戦後生まれの親たちが、アメリカの本来のセルフメイド的な「自立」をぬきにした形で、アメリカの自由な雰囲気だけを輸入してしまって、自由放任にしておくとうまく育つと勘違いしてしまった。親世代の問題として、そういうところに、気分的に逃げてしまったということがあります。（齋藤孝）
「物理」の履修者は全体の三割程度といわれています。「選択の自由」という名の教育放棄が行われ、その後の人生の学びの「選択の不自由」に追い込むようなことが起こってきてしまいました。（齋藤孝）
ある一定量をこなさないと、質的な変化がおこらないということを信じて、量をこなすということを、まず最初の課題にしていく。（齋藤孝）
「もっとほめろよ、おまえたち」
直感を信じろ、好きを貫け、人を褒めろ、人の粗探しをしている暇があったら自分で何かやれ。（梅田望夫）
僕は基本的に、ものごとというのは、だいたいのことはうまくいかないという世界観を持って生きていますね。だから、一個でも何かいいことがあったら大喜び。その辺がまだ十分に伝えきれていないところなのですが、世の中に対する諦観がベースにあります。人間と人間がわかりあうとか、たまたま組織の中で出会った人と人とが全人格的に切り結ぶことなんかありえない。そんなこと、はなから期待できないんだ、という思いがあります。だから加点主義というか、一個でもいいことがあったら、そこをしゃぶりつくす。一つでもいいことがあれば、その人を肯定する。全員と切り結ぶ必要はないわけだから、会わない人がいるのはまったくかまわない。自分と合う人と出会うのは、砂金を探すようなものだと思うんですよ。（梅田望夫）
実は、僕の教育論というのはシンプルで、「量をこなすことをおそれなくさせる」というやりかたなのです。自分の限界だと思っていたところから、その三倍くらいはいけるよ、と。大事なのは、「負けるということをおそれない」こと。競馬の武豊騎手が言っていましたが、彼は三千勝しているけれど、一万何回か負けている。競馬というものは負けるものなんです。（齋藤孝）
梅田望夫
文藝春秋(2008)
新しい時代の金言集。共感度100%。原文を載せているのがとてもいいです。なぜか原文のほうがしっくり来るのですよね。
ただ、日本語が縦書きで英文は横ですから、時々、本の方向を変えて読まなければいけないのが少し辛かったです。日本語も横書きでよかったのでは？
P102の「その二つを一緒にしてはいけないだ。」は「２つに分かれたラインとスタッフを持ってはいけない」ということではないでしょうか？逆の意味のような気がします。
それから、グーグルのSergey Brinですが、ロシア系ならばサーゲイではなくて、セルゲイになるのではないかな、などと思いました。シリコンバレーの梅田さんのほうが正しい気がしますが。
以下抜粋です。
世界を変えるものも、常に小さく始まる。
理想のプロジェクトチームは、会議もせず、
ランチを取るだけで進んでいく。チームの人数は、
ランチテーブルを囲めるだけに限るべきだ。−−ビル・ジョイ
人事部主導で新卒を一括採用し、本人の意志と関係なく勝手に配属先を振り分けるという日本企業のシステムはもはや完全に制度疲労を起こしていると思います。新卒で入った社員の中にすぐに辞める人が増えていると聞きますが、問題は明らかに企業側にあります。自分の意志とも労働意欲とも関係なく、勝手にある部署に配属されて、行ってみたら到底尊敬できそうにない奴が上司で、興味の持てない仕事をやらされるというのは、いくらそれが社会的に知名度のある会社であっても、やりきれないでしょう。飛び出したくなるほうが当たり前だと、私は若者たちに共感します。
トップレベルのチームはマネジメント重視でなく
行動重視でなければだめだ。−−ゴードン・ベル
政治的になるな、データを使え。−−マリッサ・メイヤー
同じようにモチベーションを高く維持している人たちがチームの中にいて、目標を共有しながら、会社や作品の成長を目指す。自分の能力と仕事に自負を持ちながら、みんなが同じ目標に向かって走る一部になっている−−仕事をする、働くということの本質的な意義は、その幸福感の中にこそあると思います。
シリコンバレーの中核にあるのは、サイエンスやテクノロジーを愛する人たち独特のものの考え方、価値観であり、それが会社と産業全体を牽引しています。いわゆる旧来の資本家や投資家や金融機関、文系的な管理者の論理とはまったく異なる力が働いています。そしてその根底に流れるのは、西海岸特有のカウンターカルチャー（伝統的・支配的な文化に対抗する文化９から強く影響を受けた考え方です。
中枢にあるのは資本の論理ではない。個に力を与えるテクノロジーへの信仰にも似た熱情であり、理系の技術者特有の気質です。
PCは誕生当初から「個が大きな力を持つことのできる道具」として、個がテクノロジーを使って権威と対抗できる革命的な道具として産声を上げたのです。
グーグルはインターネットが体現している、「知と情報をあまねく流通させることで個の自由を徹底的に模索する新しい文化」の先兵としての役割を果たそうとしています。個人がより自由になるために、情報という新しい武器を与えよう、それが「世界をより良い場所に」することになるのだ、とグーグルは考えます。
私は根っからの、テッキーナードだ。そして科学を愛する。
科学はリソースを何乗にも膨らませるから。
正しい方針と正しい市場環境は必要だ。
でもケタ違いにリソースを膨らませるのは科学だけ。
科学は、何かを１０%や２０%良くするのではなく
１００倍良くする可能性を秘めている。
私はその力に興奮を覚える。−−ビノッド・コースラ
私たちは非常に複雑な問題を、その問題がどれほど複雑かを
人々に知らせることなく、解こうと試みている。−−ジョナサン・アイヴ
「ニューノーマル」時代における成功とは、タイムマネジメントに尽きる。
この時代における通貨は、時間なのである。−−ロジャー・マクナミー
Your time is limited,so don't waste it living someone else's life.
Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking.
Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice.
And most important,have the courage to follow your heart and intuition.
They somehow already know what you truly want to become.
Everything else is secondary.--Steve Jobs
The only way to do great work is to love what you do.If you haven't found it yet,
keep looking.Don't settle.As with all matters of the heart,you'll know
when you find it. And,like any great relationship,it just gets better and better
as the years roll on.So keep looking until you find it.Don't settle.--Steve Jobs
梅田望夫/茂木健一郎
中身の濃い対談というのは刺激的です。通常の単行本にはならないようなちょっとした言葉に、読み手は非常にインスパイアされたりします。
それはそうと、先日、mixiで梅田さんが、私の日記に足跡を残してくれて、感激でした。なんでも御自分の著書の書評には全部目を通しているとのこと。私の場合は気に入った言葉を書き抜いているだけなので、申し訳ない感じですが。でもネットでなければできませんよね。それで、にわか梅田さんファンになって、「ウェブ時代 5つの定理」を購入したところです。
一連の梅田さんの本を読んで、前から思っていた感じを強くしました。会社員時代、会社に忠誠が誓えずに、自分のスキルを磨くことに後ろめたさを感じていた頃、トム・ピーターズの「ブランド人になれ！」に救われたわけですが、このシリーズの中で、トムは、時代は我々の曾祖父の時代に逆戻りしようとしている、つまり、会社に一生勤めて、年金をもらって生活するというのは、近代のほんの一時期の現象ではないのか？結局は昔のように自分の腕を頼りに生活していくしかないのではないか？、と書いています。それから独立を後押ししてくれた、ダニエル・ピンクの「フリー・エージェント社会の到来」の「デジタル・マルクス主義」（労働者がPCという安価な生産手段を得ることができる）。そして、梅田さんの「好きなことに勤勉であること」（これは、「7つの習慣」に通じますよね。近年のビジネス書の即効性のあるテクニックだけでは長期的な成功はできない。土台が大切である。種をまいたものしか刈り取ることはできない。）これらすべてが結びついて、私の太いバックボーンになっています。
前書きが長くなりましたが、「フューチャリスト宣言」の備忘録です。
茂木 もちろん、誰にも私利私欲はあります。でも、全体としてどういう潮流が生じているのかを冷静に考えるセンスがある。その判断を、個人個人のストラテジーに関連づけながら、制度設計までも含めてかたちづくることが、イギリスの人たちはものすごくうまい。それとくらべて、たとえば日本のIT長者にはそういう感覚が希薄な気がする。少なくともメディアの中で報じられているヒルズ族たちのふるまい方を見る限りでは。
梅田 村上春樹が同じようなことを言っていて、「一つひとつの意見がもし見当違いなもので、僕が反論したくなるようなものだったとしても、それはしょうがないんですよね。僕は正しいい理解というのは誤解の総体だと思っています。誤解がたくさん集まれば、本当に正しい理解がそこに立ち上がるんですよ」
梅田 ネットの上で何かを中途半端に有料にして生計を立てようというのは、うまくいきません。パスワードが入って検索エンジンに引っかからなくなるから、ネットは絶対に有料にしちゃいけないんです。無料にしてそれで広告が入るかといったら、先進国でまともな生活ができるほど普通は入らない。一方、リアルというのは不自由だからこそ、お金を使って自由を求めます。だから永久にリアルの世界でお金が圧倒的に回る。この二つの世界での生計の立て方とか、それから知的満足のしかたとか、いろいろ組み合わせて戦略的に考えていく必要があります。
私が何とか「けものみち」でサバイバルしてきたことについて、私自身が振り返って頭に浮かぶ要因は、「好きなことをやり続けたいという執念によってドライブされた勤勉」以外には思いつかない。こつこつと丁寧に細かいことを積み上げながら毎日を送ってきたことに尽きる。
物事がうまくいかず、悔しい思いをすることも人生では多々ある。そんなときには「いずれ幸福に暮らすことが最高の復讐だ」「幸福とは、いつか自分が好きを貫いて生きている状態になることだ」とでも思って「負のエネルギー」を「正のエネルギー」に変え、「好きを貫く」長期戦を生きてほしいと思う。
「知的生産」とはそもそも「書いたことを人に伝える」のがゴールで、個人的な「知的生活」と違って、他者の存在を意識した行為である。知的生産の本質には「利他的」や「パブリックな意識」が含まれ、社会貢献という意義も自然にそこに含まれてくるのだ。より多くの日本の知性がそのことに思いを馳せることで、近未来に日本語圏ネット空間がより知的に豊饒なものへと発展していくことを祈念してやまない。
画像は、今日が誕生日なので、mixiにひょうじされたメッセージ。奇しくもHPのカウンタも4411。
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